Источник: Балковская Д. Балковская, Д. Использование сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении банком / Д. Балковская // Business Excellence. - 2016. -№ 9(1). - С. 64-73.
Шаг 4: определение причинно-следственных связей между KPI.
Для этого можно провести интервью с несколькими менеджерами банков, для того что бы они оценили влияние в соответствии с их собственным мнением. Далее результаты опроса подвергаются математической обработке. Подробнее данный шаг описан в трудах Балковской Д. «Использование сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении банком» Балковская, Д. Использование сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении банком [Текст] / Д. Балковская // Business Excellence, 2016. -№ 9(1). - С. 64-73.. Следующим шагом идет построение карты стратегий. В данном случае стратегия отображает четыре точки зрения BSC, и 20 показателей эффективности показан. На рисунке 9 представлена взаимосвязь, где пунктирные линии иллюстрируют довольно слабые отношения между факторами. В то время как сплошные линии обозначают сильные взаимосвязи. Стрелки указывают направление влияния. Клиентская перспектива, являющаяся центральным ролевым фактором, представлена в выделенном круге, подчеркивая, что этот фактор имеет самые многочисленные отношения с другими и, следовательно, имеет большое значение для стратегии банка.
Рисунок 9 - Стратегическая карта для четырёх перспектив BSC
Поскольку карта стратегии включает большое количество связей, а ресурсы банка ограничены, то последним этапом исследования является выбор областей для улучшения и оптимизации в первую очередь.
Данный метод предполагает построение стратегических карт ключевых показателей деятельности банка, что имеет большое значение при приоритезации стратегических шагов.
Адаптация и применение к российским предприятиям зарубежного опыта внедрения концепции ССП происходит со значительным запаздыванием в силу исторических особенностей эволюции менеджмента в нашем государстве.
Однако за последние два десятилетия бизнес в России накопил как положительный, так и отрицательный опыт внедрения и использования сбалансированной системы показателей в рамках стратегического подхода к управлению компанией.
Рассмотрим основные ограничения, препятствующие внедрению ССП в российские компании.
Прежде всего в число ограничений входят те, которые возникли вследствие неправильного интерпретирования принципов создания и функционирования системы для организаций даже в рамках одной отрасли.
При внедрении можно скорее следовать определенным рекомендациям, чем брать уже работающую систему и реализовывать ее на другом предприятии.
Так же непонимание разницы между стратегическими показателями и ключевыми показателями эффективности (KPI) можно считать ограничением. Стратегические показатели являются инструментом управления, а KPI является инструментом измерения и оценки.
Другим важным фактором является введение ССП в эксплуатацию с четко определенными целями, а не ради самого факта внедрения. Мировая практика показывает, что некоторые инструменты (особенно модные) применяются из-за популярности.
Ещё одним ограничением можно считать поведение некоторых сотрудников компании. Руководителю системы ССП трудно вести адекватные реальные показатели, а потом следить за оперативными показателями, это происходит из-за нежелания сотрудников компании вести подобный учет и обременять себя новыми обязанностями. В данном случае потери компании зависят от лояльности сотрудников.
Также важным ограничением считается непонимание сотрудниками низшего, среднего, а иногда и высшего звена функциональных особенностей системы. Александрова Е.Н. говорит, что по миру в среднем 60-70% сотрудников не понимают стратегию их предприятия Александрова, Е.Н. Предпосылки и ограничения внедрения сбалансированной системы показателей в российской практике [Текст] / Е. Н, Александрова, О. И. Григорьев // Теория и практика общественного развития, 2015. - №9. - С.24-26.. Это происходит из-за того, что руководители изолируют стратегии друг от друга и от своих сотрудников.
Подводя итоги, можно сказать, что система сбалансированных показателей является инструментом, который обеспечивает базовую основу для разработки стратегии и перевода её в действие. В настоящее время данная система применяется во всех отраслях, компаниях, инновационных и инвестиционных проектах и т.д. Однако внедрение и использование BSC как в российской, так и в зарубежной практиках имеет определенные преимущества и недостатки. Для реализации BSC необходимы определенные условия. Прежде всего это информированная и мотивированная команда высшего руководства в компании. Не маловажна сформированная стратегия, так как она является предпосылкой внедрения BSC. Ясное понимание и взвешенное сопоставление вышеуказанных аспектов может способствовать эффективному использованию системы сбалансированных показателей.
1.3 Понятие, сущность и история развития ключевых показателей эффективности (KPI)
Западная наука менеджмента имеет большую историю создания и использования показателей эффективности в управленческих концепциях - начиная с системы показателей французского ученого Ж.Л. Мало (Тableau de bord), разработанной в 1932 году и включая знаменитую систему управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера, неотъемлемой частью которой являются измерители (показатели) и заканчивая идей разработки показателей в 90-е годы ХХ века Еремина, Г.А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления организацией [Текст] // Науковеденье, 2015. -№ 7. - С. 75- 81. .
Питера Друкер подчеркивал необходимость использования панели управления в бизнесе. В 1954 году, излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives - MBO), писал: «Целевые показатели в ключевых областях бизнеса являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия» Drucker P.F. The Practice of Management [Text] / P. F. Drucker. - Harper Business, 1954. - 302 с.. Фактически уже в 50-х годах 20-го века Питер Друкер сформулировал основные положения систем оценки эффективности, бум развития которых придется в США на 90-е годы двадцатого века, а в Россию эти идеи придут уже в начале двадцать первого века в виде сбалансированной системы показателей. Именно эта система стала самой популярной у нас в стране и благодаря ей в практику отечественного менеджмента пришел не только термин BSC (ССП), но и используемый на западе в других системах популярнейший термин KPI.
Parmenter охарактеризовал KPI как комплекс мер, направленных на те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для нынешнего и будущего успеха организации Parmenter, D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs [Text] / D Parmenter. - Published simultaneously in Canada, 2010. - 210 с..
Кронин считает, что KPI это показатели планирования и показатели результативности, которые предоставляют как физические, так и финансовые меры, могут быть использованы на всех уровнях организации, могут быть адаптированы для использования в рамках всей организации Cronin, G. Measuring strategic progress. Choosing and using KPIs [Text] / G. Cronin//Accountancy Ireland, 2009. -№4. -С. 32-38. .
Юкка Л. определяет ключевые показатели эффективности как показатели, которые считаются важными для понимания работоспособности. Они служат руководством получения характеристик финансовых и нефинансовых показателей бизнеса Юкка, Л. Создание мер по производству складского производства [Текст] / Л. Юкка // Технология, связь и транспорт, 2013. - №. 6. - С.12-18..
Ветлужских Е. Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c. говорит, что KPI разбивают все области бизнеса на отдельные куски небольших размеров, которыми намного проще управлять.
Уэйн У. считает, что KPI - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей Уэйн, У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов [Текст] / У. Уэйн. - М.: Альпина Паблишер, 2016. -- 396 c. .
Key Performance Indicators (KPI) обычно переводится как ключевые показатели эффективности. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый показатель фактически достигнутых результатов.
Лорд Кельвин говорил о KPI следующее: «Когда вы можете измерить то, о чём говорите, и измерить его в цифрах, тогда вы что-то знаете об этом, когда вы не можете выразить это в числах, ваше знание является скудным и неудовлетворительного рода…» Sukhbir, K. Performance Assessment Model for Management Educators Based on KRA/KPI [Text] / K. Sukhbir // Technology and Business Management, 2015. -№ 23. - P. 104-110..
KPI широко используются в различных отраслях, поскольку они обращают внимание на наиболее важные вопросы и помогают развивать операции в правильном направлении. В измерении производительности одна из проблем заключается в том, чтобы понять, что следует измерять, потому что все можно измерить, но все не стоит измерять. Здесь заложена идея KPI, необходимо выяснить, какие факторы ключевые для данной конкретной операции и затем начинать измерять и анализировать результаты.
Идея измерения производительности состоит в том, чтобы управлять процессами и находить проблемы, как только они происходят, и это следует делать с подлинными числовыми данными, собранными в процессе.
Ключевые показатели эффективности в бизнес - среде, в основном количественная информация; она иллюстрирует структуры и процессы компании. В настоящее время KPI очень важны для планирования и контроля с помощью вспомогательной информации, обеспечения прозрачности и поддержки лиц, принимающих решения Horst, M. Key performance indicators for assessing the planning and delivery of industrial services [Text] / M. Horst // Procedia Cirp, 2013. - №11, - Р. 99-104..
В компаниях и организациях часто случается, что происходит некоторое непонимание того, что на самом деле являются ключевыми показателями эффективности и что на самом деле следует измерять и с какой целью.
Parmenter предлагает разделить измерение производительности на три различных типа мер Parmenter, D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs [Text] / D Parmenter. - Published simultaneously in Canada, 2010. - 210 с.:
1) ключевые показатели результативности (KRI) говорят о положении дел в целом;
2) производственные показатели (PI) указывают на то, что следует делать;
3) ключевые показатели эффективности (KPI) говорят о том, как можно кардинально повысить производительность.
Рисунок 10 - Три типа показателей деятельности компании
Источник: Parmenter, D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs [Text] / D Parmenter. - Published simultaneously in Canada, 2010. - 210 с.
Для того, чтобы описать отношения между этими тремя типами показателей используем аналогию с луковицей.
По внешней коже-шелухе можно описать общее состояние луковицы, количество солнца, воды и питательных веществ, которые она получила, о том, как она была обработана и как за ней ухаживали на пути от грядки до полки супермаркета. Внешняя кожа луковицы является ключевым индикатором результата. Однако, когда мы снимаем кожуру луковицы слой за слоем, то находим дополнительную информацию. Слои как бы представляют собой разнообразные производственные показатели, а сердцевина - ключевые показатели эффективности. КПЭ действуют как комплекс мер, направленных на те стороны деятельности организации, которые имеют решающее значение для её успеха.
Ключевые показатели результатов включают:
- Удовлетворенность клиентов;
- Чистую прибыль до налогообложения;
- Рентабельность клиентов;
- Удовлетворенность сотрудников и т.д.
Общая характеристика этих мер в том, что они являются результатом многих действий. Они дают четкое представление о том, в правильном ли направлении вы идете. Однако они не говорят, что вам нужно сделать, чтобы улучшить эти результаты. Таким образом, KRI предоставляют информацию, которая идеально подходит для совета (то есть тех людей, которые не участвуют в повседневном управлении).
Производственные показатели могут быть нефинансовыми, а также могут суммировать деятельность, и все финансовые показатели KRI. PI дополняют KPI. Они могут включать:
- Процентное увеличение продаж с 10% клиентов;
- Количество предложений сотрудников, выполненных за последние 30 дней;
- Продажи, организованные в течение следующей недели, двух недель;
- Поздние поставки для ключевых клиентов;
- Чистая прибыль по ключевым продуктовым линиям;
- Продажи, сделанные вчера;
- Жалобы клиентов от ключевых клиентов;
- Использование больничной койки в неделю и т.д.
KPI можно проиллюстрировать двумя примерами. Первый пример, KPI авиакомпании. Этот пример касается высокопоставленного британского чиновника, который приступил к улучшению британских авиалиний, концентрируясь на одном KPI. Вследствие чего он в любое время в любом месте знал, о том, что самолет задержался. Менеджеры британских авиалиний знали, что, если самолет задержится, то им сразу позвонит чиновник и сделает выговор. Это KPI затронул все перспективы BSC. Результатом стало: