Материал: ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

586 

ленческих  функций:  финансы,  производство,  сбыт,  снабжение,  транспорт, 

сервис,  маркетинг.  Единая  управленческая  панель  (модуль  «Информацион-

ная  система  руководителя»)  позволяет  руководителю  видеть  все  основные 

подразделения  и  производственные  показатели.  Главная  задача  систем  ERP 

состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и своевре-

менном  сообщении  руководителям  сведений  обо  всех  нежелательных  изме-

нениях  в  производственной  деятельности.  В  эти  системы  вложено  мощней-

шее  средство  моделирования  предприятия  по  трем  основным  осям:  бизнес-

функции (финансы, бухгалтерия, производство и т.д.), бизнес-процессы (ос-

новные деловые и производственные процессы на предприятии) и организа-

ционные структуры (структура подразделений и отделов предприятия). 

Система  ERP является  улучшенной  модификацией  системы  MRP  II.  Ее 

цель – интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только 

материальными,  как  это  возможно  в  MRP  II.  Еще одной  особенностью  сис-

темы является то, что решение о включении изделия в график выпуска про-

дукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, 

но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и 

программ. Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управ-

ления и делает ее более гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды. 

Выделяют  следующие  основные  результаты  при  внедрении  системы 

ERP на предприятии:  

– снижение общих затрат предприятия; 

– повышение скорости товарооборота; 

– сокращение излишков товарных запасов до минимума; 

– увеличение и усложнение ассортимента продукции; 

– выполнение заказов в срок и повышение качества обслуживания заказ-

чика. 

По  экспертным  оценкам,  внедрение  системы  способно  привести  к  со-

кращению  материальных  запасов  до  30%,  росту  производительности  труда 

до 25%,  существенному  возрастанию количества  выполняемых  заказов.  Од-

587 

нако, как показывает мировой опыт, внедрение подобных систем на предпри-

ятии – чрезвычайно трудоемкое, сложное и дорогостоящее мероприятие. 

Рассмотренные  отечественные  и  зарубежные  системы  оперативного 

управления решают задачу повышения гибкости производства на основе соз-

дания страховых запасов, увеличения объемов незавершенного производства, 

что ведет к росту издержек производства. В условиях рынка этот подход ока-

зывается недостаточно неэффективным, так как одним из путей обеспечения 

конкурентоспособности предприятий является снижение цен. 

Противоположный подход к оперативному управлению был предложен 

в Японии на фирме «Тойота» – система «точно в срок» (JIT), получившая за-

тем  распространение  на  предприятиях  США  и  Западной  Европы  с  учетом 

сложившихся традиций управления. Основная идея системы JIT: на всех ста-

диях  производства  требуемые  детали  и  узлы  поставляются  к  месту  после-

дующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Таким об-

разом, все материалы (в широком смысле этого слова) используются активно, 

что позволяет реализовать наиболее важную цель системы – сокращение из-

держек производства. 

Традиционная  концепция  организации  производства  предполагает  соз-

дание  страховых  запасов  (сырья,  материалов,  комплектующих  деталей,  уз-

лов) для предотвращения простоев в производстве, а система JIT базируется 

на практически полном отказе от страховых запасов. 

Механизмом  организации  непрерывного  производственного  потока, 

способного  к  гибкой  перестройке,  является  система  «канбан»  как  средство 

осуществления системы «точно в срок». Система «канбан» (в переводе «кар-

точка») – информационная система, обеспечивающая оперативное регулиро-

вание количества произведенной продукции на каждой стадии производства. 

Практически  она  представляет  собой  систему  циркулирования  металличе-

ских  карточек  треугольной,  квадратной  и  круглой  формы  в  зависимости  от 

предназначения. В основном используется два вида карточек: карточка отбо-

ра (транспортировочная) для получающего подразделения и карточка произ-

588 

водственного заказа (производственная) для изготовителя (участка, цеха). 

В 

карточке  отбора

  указывается  количество  деталей,  которое  должно 

быть взято на предшествующем участке обработки. В 

карточке производст-

венного заказа

 указано количество деталей, которое должно быть изготовле-

но на предшествующем участке.  

Движение  карточек  отбора  и  заказа  происходит  следующим  образом. 

Необходимые  для  сборочной  линии  детали  изготавливаются  на  предшест-

вующем  участке  к  указанному  сроку  и  складируются  рядом  с  конвейером 

вместе с карточками заказа «канбан». 

Автопогрузчик на основании карточек отбора забирает детали (сколько 

указано), снимая с них карточки заказа. Детали с карточками отбора достав-

ляются на сборку, а карточки заказа остаются на месте складирования дета-

лей у поточной линии. Они информируют о заказе на изготовление новых де-

талей на данной производственной линии. 

В системе JIT используются и другие виды карточек «канбан»:  

– 

сигнальные 

– «подают сигнал» о возобновлении заказа на отпуск мате-

риалов или заказа на изготовление деталей; 

– 

канбан-экспресс

 – вводится в действие, если не хватает какой-либо де-

тали; 

– 

карточка чрезвычайного положения

 – используется в экстренных слу-

чаях (бракованные детали, поломка станков и др.); 

– 

сквозные карточки

 – используются, если две или  более  операции  мо-

гут рассматриваться как единая технологическая стадия. 

Принцип «точно в срок» трудно реализовать при централизованной раз-

работке жестких графиков работы сразу для всех стадий производственного 

процесса, что характерно для большинства отечественных и зарубежных сис-

тем  управления.  Кроме  того,  множество  внешних  и  внутренних  причин  все 

равно вызывает необходимость пересмотра этих графиков. 

По  системе  «канбан»  в  отличие  от  традиционного  подхода  производи-

тель  не  имеет  законченного  плана-графика,  а  получает  заказ  от  цеха-

589 

потребителя  и  оптимизирует  свою  работу  в  пределах  заказа.  Конкретный 

график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий по тех-

нологической  цепочке  цех  (участок)  знает,  что  производить,  только  тогда, 

когда карта «канбан» на его продукцию откреплена от контейнера на складе, 

то  есть  продукция  фактически  пошла  в  последующую  обработку.  Конкрет-

ный график работы получают только линии окончательной сборки, а графики 

для предшествующих звеньев производства формируются движением карто-

чек «канбан». 

В системе «канбан» должны соблюдаться следующие правила. 

Правило  1.

Последующий  технологический  этап  должен  «вытягивать» 

необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, 

в нужном месте и в строго установленное время. 

Дополнения к правилу 1: 

−

любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается; 

−

любой отбор без карточек и сверх нужного количества запрещается. 

Правило 2.

 На участке производства выпускается такое количество изде-

лий, какое «вытягивается» последующим участком. 

Когда соблюдаются правила 1 и 2, все технологические процессы начи-

нают  работать  как  единый  конвейер.  Промежуточные  материальные  запасы 

на  каждом  участке  минимальные.  Если  возникнут  какие-либо  неполадки  на 

одном  из  участков,  то  может  остановиться  весь  процесс  производства,  но 

синхронность сохранится. 

Правило 3.

 Бракованная продукция никогда не должна поступать на по-

следующие производственные участки. 

Если обнаруживаются на последующем участке бракованные детали, то 

процесс автоматически останавливается, так как на линии не предусмотрено 

никаких специальных запасов изделий. Такая остановка видна каждому, по-

скольку действует система автономного контроля качества. 

Правило 4.

Число карточек «канбан» должно быть минимальным. 

Право  изменить  количество  карточек  принадлежит  среднему  управлен-

590 

ческому персоналу. Таким образом персонал постоянно работает над совер-

шенствованием организации производства с целью сокращения числа карто-

чек «канбан». 

Рабочим практически невозможно скрыть недостатки  организации про-

изводства в цехе, так как система «канбан» наглядно их демонстрирует. 

Правило  5.

  Карточки  «канбан»  должны  использоваться  для  приспособ-

ления производства к небольшим колебаниям спроса. 

В традиционных системах оперативного управления трудно реагировать 

на изменения спроса из-за централизованного составления графиков для всех 

цехов. Для пересмотра графиков требуется 7–10 дней. 

Работа по системе «точно в срок» ведет к резкому сокращению заделов, 

сведению к минимуму объема товарно-материальных ценностей в запасах и 

фактически  к  исчезновению  незавершенного  производства.  Положительные 

стороны системы: за счет гибкости, создания повышенной готовности к пе-

рестройке  система  обеспечивает  практически  немедленное  удовлетворение 

запросов покупателей. 

Система ОПТ «Оптимизированная производственная технология» (OPT 

«Optimized Production Technology») – это система организации и оперативно-

го управления производством (снабжением), известная также под названием 

«израильский  канбан».  Фактически  представляет  собой  полностью  компью-

теризированный  вариант  системы  «канбан»,  отличающийся  тем,  что  «узкие 

места» в производстве не только устраняются, но и предотвращается их воз-

никновение. В основе системы  OPT заложены фундаментальные принципы: 

рабочие должны работать с производительностью, соответствующей товаро-

обороту;  все  усилия  должны  быть  направлены  на  выявление  «узких  мест» 

(«критических  ресурсов»),  а  не  на  контроль  занятости  рабочих;  ориентация 

на заказчика и соответственно сокращение сроков производства. 

В качестве «критических ресурсов» (не более пяти) могут выступать за-

пасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологи-

ческие процессы, персонал. Эффективность системы в целом полностью за-