Дипломная работа: Корпоративная культура международной сети гостиниц «Марриотт» как элемент ее конкурентоспособности
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
30
- Учетные программы гостиницы, то есть, системы управления гостиницы
(PMS), система управления рестораном и Спа (POS); ERP системы, а именно,
бухгалтерские и финансовые системы;
- Сайт гостиницы;
- Системы онлайн бронирований гостиницы;
- Вычислительные средства: сервера, компьютеры, ресторанные
терминалы;
- Система видеонаблюдения гостиницы;
Следующий элемент - система документооборота в отеле.
Система документооборота позволяет обеспечить получение и отправку
контрагенту с помощью интернета все акты, накладные, а также счета. Также
документооборот ускоряет процесс отправки справок, выписок, каких-либо
других документов. Это помогает быстро создавать отчеты и дает возможность
мгновенно отправлять их по электронной почте или внутренней электронной
почте руководству, которое имеет доступ к программе, не находясь на рабочем
месте.
Примеры программ: «Диалог» «СЭД-Сириус», «1С:Документооборот 8»,
«Directum», «Лотус», «Тезис», «Эскадо».
30
Анализируя данную информацию, можно сказать, что внутренняя
организация деятельности гостиничного бизнеса является основным
показателем функционирования всего предприятия, и она зависит от
организации корпоративной культуры предприятия, в свою очередь. Каждый
отель имеет свою собственную корпоративную культуру, соответственно
стандарты, правила, внутренние ценности компании и другие элементы
корпоративной культуры влияют на общую картину компании, деятельность
персонала и положение на рынке.
Рассмотрим процедуру внедрения корпоративной культуры.
Данная процедура проходит в четыре этапа.
30
Гаранина Е.Н. Клиентоориентированная концепция конкурентоспособности гостиницы // Вестник РМАТ. -
2015. - № 1. - С. 78 - 89.
31
Этап 1. Диагностика корпоративной культуры на предприятии.
На первом этапе необходимо провести оценку существующей
корпоративной культуры. В каком положении она сейчас, существует ли она, её
характерные особенности, проанализировать ценности и нормы, определяющие
поведение сотрудников, рассмотреть существующие правила и стандарты.
Диагностика охватывает всех штатных сотрудников фирмы – это
позволяет вовлечь персонал всех уровней в задачу совершенствования
корпоративной культуры, замотивировать и заинтересовать в ней.
В ходе диагностики применяют следующие методы:
• интервью с руководством компании;
• проведение фокус-групп с последующим анализом документов;
• интервью с сотрудниками – истинными носителями корпоративной
культуры;
• наблюдение за производственными процессами, деятельностью
персонала;
• опросы и анкетирования работников.
Итогами данного этапа становится описание ценностей, значимых для
работников компании.
Этап 2. Конструирование нужной корпоративной культуры.
На этом этапе конструируется целевая корпоративная культура. Для этого
прибегают к следующим методам:
• обсуждают цели желаемой корпоративной культуры с генеральным
директором, топ-менеджментом;
• изучают компании, в которых уже имеется такая культура;
• создают целевой профиль эталонного работника компании (на его
основе будут составляться требования ко всему персоналу);
• формализуют целевую культуру в виде корпоративных кодексов,
традиций, справочников сотрудника;
• разрабатывают управленческие и кадровые процедуры;
32
• продумывают систему и критерии статусов и наград в новой
культуре;
• меняют критерии найма на должности, увольнения, карьерного
продвижения;
• создают модели корпоративных компетенций.
На этой стадии необходимо максимально вовлекать всех служащих
организации в обдумывание, планирование и проработку изменений.
Когда все требования и критерии формализованы, проект корпоративной
культуры начинают воплощать в реальности.
Этап 3. Корректировка фактической корпоративной культуры.
На негласно сложившуюся корпоративную культуру оказывают влияние
следующими методами:
• проведение обучающих семинаров для руководителей по тематике
целевой корпоративной культуры;
• организация семинаров для работников по единой программе;
• планирование PR-программ для внешней и внутренней аудиторий;
• организация работы учебного центра или специального отдела в
составе HR-службы, который будет вести конференции и семинары,
посвящённые корпоративной культуре, и адаптировать новых сотрудников;
• проведение встреч руководящего состава с работниками;
• деловые игры и тренинги, предназначенные для менеджеров
среднего звена;
• разработка фирменного стиля, при необходимости – также и дресс-
кода;
• внедрение модели корпоративных компетенций;
• широкое использование корпоративных традиций и символов;
Именно HR-служба планирует изменения, продумывает их тактику,
внедряет их, информирует руководство и работников, вовлекает их.
33
По завершении данного этапа активные действия сменяются
планомерной работой по поддержанию созданной культуры и отслеживанию
ситуации в компании.
Этап 4. Анализ эффективности созданной корпоративной культуры
предприятия.
Данный этап является самоанализом, на котором можно выделить ряд
универсальных позиций развитой и эффективной внутренней организационной
культуры:
• высокая узнаваемость бренда на рынке;
• внятная и однозначная репутация компании в разных кругах – среди
потребителей, поставщиков, сотрудников. Все они характеризуют фирму
одинаковым образом;
• каждый, кто работает в компании, в курсе её ценностей, миссии,
стратегии и актуальных целей, может их озвучить, пояснить. Даже если это
новый работник, работающий первый месяц;
• руководители пользуются авторитетом у подчинённых: работники
их искренне уважают, считают компетентными специалистами и образцами для
подражания, советуются с ними;
• развит командный дух: все готовы прийти на помощь коллегам даже
в свободное время, если это необходимо;
• неконструктивные конфликты, ссоры возникают редко (а если всё же
возникают, то разногласия становятся двигателем для развития);
• сотрудники преданы компании и стремятся соответствовать её
высоким требованиям;
• качество продукции и сервиса поддерживается самими работниками;
• реформы и нововведения воспринимаются с энтузиазмом, а не со
страхом: персонал стремится развиваться вместе с фирмой.
Таким образом, корпоративная культура гостиничного предприятия
имеет свои четкие этапы внедрения, представляет собой систему ценностей и
34
является рычагом воздействия на персонал и развитие необходимой бизнес-
среды. При хорошем взаимодействии сотрудников между собой, при
соблюдении определённых ценностей внутри предприятия организация
деятельности всего комплекса будет осуществляться быстро и эффективно.
Вывод по первой главе:
Планирование корпоративной культуры в гостинице является важной
составляющей в эффективной деятельности всего предприятия. Она выполняет
ряд важнейших функций, способствующих качественному предоставлению
услуг, а также развитию предприятия в целом. Корпоративная культура
формирует определенные правила внутри организации, создает уникальный
образ гостиницы, отвечает за мотивацию членов предприятии, дает возможность
быстро адаптироваться недавно прибывшим сотрудникам в коллективе, образует
единую систему внутри предприятия, а также объединяет членов организации
одной целью.
Подводя итоги по собранной информации, можно сделать следующие
выводы:
1) Целью корпоративной культуры является внутренне развитие
организации, результатом его качественного выполнения служит увеличение
эффективности деятельности организации.
2) Корпоративная культура обладает едиными принципами, а именно:
• Целостность, системность (описывается как единое целое, нечто
большее, чем простое сложение всех составляющих);
• Историческая определенность (отражает историческое развитие
организации);
• Связь с объектами изучения антропологов (например, ритуалы и
символы);
• Сформированность на социальной основе (создается и
поддерживается группой людей, которые вместе формируют организацию);
• Ненавязчивость, мягкость воздействия;
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/556