Дипломная работа: Организация процесса обучения на предприятии размещения (на примере хостела ООО «Долмар»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
27
узкую бизнес-
задачу, как прав
ило, применяется для разв
ития или формир
ования
определенного нав
ыка, или вид
ения у сотру
дников и огран
иченно короткими
време
нными рамками.
Интерактивный сем
инар - Фо
рма обучения персо
нала, в рам
ках которой
учас
тники получают неко
торое видение и зна
ния, применимые в св
оей работе, а
та
кже возможность опроб
овать их приме
нение в реж
име семинара.
Деловые иг
ры - спо
соб определения оптима
льного решения
экономи
ческих, управленческих и ин
ых задач пу
тем имитации или
модели
рования хозяйственной ситу
ации и пра
вил поведения участ
ников.
Кейс-метод - тех
ника обучения, исполь
зующая описание реал
ьных
экономических и социа
льных ситуаций. Обуча
ющиеся должны
проанали
зировать ситуацию, разоб
раться в су
ти проблем, предл
ожить
возможные реш
ения и выб
рать лучшее из
Наставничество на раб
очем месте - прак
тика обучения сотру
дников на
раб
очем месте, сост
оящая из объяс
нения и демонс
трации процесса
препода
вателем, закрепление зна
ний на раб
очем месте, сопров
ождение
обучаемого в проц
ессе освоения нав
ыка подведение ито
гов процесса обуч
ения.
Семинар-практикум. Сем
инар - прак
тикум — это возмо
жность
взаимодействия и обм
ена профессиональным опы
том.
Видео фил
ьмы (помогают визу
ально воспринять и проанали
зировать
информацию).
Съемка на раб
очих местах (ан
ализ отснятого матер
иала).
Стажировки (э
то производственная деятел
ьность для приобр
етения
опыта раб
оты или повы
шения квалификации по специал
ьности).
Коучинг – досл
овно переводится, как движ
ение к це
ли. В коммун
икации
с коучингом, сотр
удник сможет дос
тичь своих це
лей не тол
ько намного
эффек
тивнее и быст
рее, но и полу
чить уверенность, что выбр
анное им
напра
вление развития – это действ
ительно именно то, что ему нуж
но. При
професси
ональной поддержке коучанга сотр
удник самостоятельно
28
форму
лирует цели, нараба
тывает стратегии и осущес
твляет наиболее уда
чные из
ни
х.
Существует неск
олько разновидностей коучинга в завис
имости от це
ли
и сф
еры организации. Их мо
жно сгруппировать их след
ующим образом:
• Коучинг руково
дителей
• Лайф-коучинг
• Семейный коучинг
• Корпоративный коучинг
• Коучинг персон
альной эффективности
И та
к, можно сде
лать вывод, что ес
ть несколько фо
рм обучения перс
онала
и соответ
ственно определенные особен
ности. Недостатки и досто
инства есть в
каж
дой форме обуч
ения, но в осно
вном в дистанц
ионном.
1.4 Оце
нка эффективности обуч
ения персонала предп
риятий размещения
В осн
ову дипломной раб
оты была вклю
чена методику оце
нки
эффективности обуч
ения Дональда Киркпатрика.
3
По завер
шении курса обуч
ения следует эт
ап оценки эффект
ивности
обучения. Пер
вый этап — «Оц
енка реакции»: ср
азу после завер
шения
непосредственные учас
тники обучающей прог
раммы оценивают ее
эффекти
вность. Оценка прово
дится по ря
ду критериев:
- соотве
тствие программы раб
очим заданиям;
- возмо
жность использования получ
енных знаний в повсед
невной
деятельности;
- каче
ство организации обуч
ения и т. п.
Второй эт
ап — «Оц
енка научения». На эт
ом этапе сравни
ваются
показатели «вход
ного» (оценка до нач
ала обучения) и «итог
ового» (оценка по
сле
3
Биография Кирпатрика Д. https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Киркпатрик_Дональд (дата
посещения 04.06.2020)
29
завершения кур
са) контроля уро
вня знаний, уме
ний и нав
ыков сотрудника.
Третий эт
ап — «Оц
енка изменения пове
дения сотрудника». Зд
есь
оцениваются:
- измен
ения, которые прои
зошли в пове
дении человека по
сле завершения
обуч
ения;
способность прим
енять на прак
тике полученные зна
ния.
Четвертый эт
ап — «Резул
ьтаты». Руководитель структ
урного
подразделения на протя
жении трех мес
яцев наблюдает за раб
отой сотрудника,
отме
чая:
1) случаи приме
нения новых уме
ний и зна
ний в повсед
невной
профессиональной деятел
ьности;
2) час
тоту использования на прак
тике новых уме
ний и навы
ков;
3) изме
нения показателей каче
ства, производительности, надеж
ности и
независ
имости. Результаты оце
нки сравниваются с устано
вленным образцом
повед
ения.
Через три мес
яца после завер
шения обучения собир
ается экспертная
коми
ссия; она подв
одит окончательные ито
ги:
1) изучает оцен
очные листы и фо
рмы оценки эффект
ивности обучения;
2) анализирует изме
нения поведения на раб
очем месте;
3) сравнивает пове
дение и моти
вацию работника до и по
сле обучения.
При оце
нке эффективности обуч
ения члены экспе
ртной комиссии
учиты
вают, что: положи
тельная оценка прог
раммы участниками не мо
жет
служить доста
точным основанием для приз
нания ее успе
шной, поскольку не
гаран
тирует освоения но
вых знаний, уме
ний, навыков; отрица
тельная оценка
прог
раммы участниками ча
сто снижает эффект
ивность «научения»;
объект
ивность оценки значи
тельно возрастает с увели
чением количества
обуча
ющихся по конкр
етной программе сотруд
ников.
Затем чл
ены комиссии анали
зируют достигнутые с пом
ощью обучения
резул
ьтаты и да
ют заключение об эффект
ивности курса обуч
ения в цел
ом.
30
Экспертная коми
ссия также уполно
мочена давать рекоме
ндации по разв
итию
сотрудника в буду
щем, предлагать но
вые обучающие ку
рсы и прин
имать
решение о дальн
ейшем сотрудничестве с провай
дером.
Разработав и вне
дрив новые проц
едуры оценки потреб
ностей
сотрудников в обуч
ении и оце
нке результатов обуч
ения по мето
дике
Киркпатрика, а та
кже сделав бо
лее качественный от
бор провайдеров обуч
ающих
программ, мы полу
чили:
- адаптир
ованные к потреб
ностям компании прог
раммы обучения;
- ро
ст ответственности каж
дого сотрудника за св
ое обучение;
- возмо
жность оперативно коррект
ировать ИПР и исполь
зовать наиболее
необх
одимые в дан
ный период прогр
аммы.
В резул
ьтате компания экон
омит бюджет на обуч
ение за сч
ет
направления выдел
яемых средств на приобр
етение сотрудниками нуж
ных
компании навы
ков, а гла
вное — значи
тельно повышается эффект
ивность работы
предпр
иятия. Например, мы отказ
ались от 10% неакту
альных обучающих
меропр
иятий. Скорректировали еще бо
лее 30% меропр
иятий, включенных в
ИП
Р.
Критерии оце
нки персонала: что име
нно оценивать
Вот мы и подоб
рались к конкр
етным критериям, по кот
орым нужно
оцен
ивать эффективность сотру
дников — подх
одит он на долж
ность или не
т.
Количественные показ
атели у вас бу
дут индивидуальными, а вот стан
дарты в
профе
ссиях часто ес
ть единые, общеприн
ятые.
Критерий: професси
ональные навыки и зна
ния
Так назыв
аемые hard skills — то, что чел
овек умеет как профес
сионал.
Что он зна
ет, как специ
алист, как справ
ляется с ежедн
евными задачами. Эт
от
критерий са
мый понятный. Пр
още всего количе
ственно оценить, выд
ает ли
рабо
тник норму и нуж
ное качество. Пров
ерить профессионализм мо
жно
тестами, экзам
енами, нормативами по отр
асли и заруч
ившись экспертной
оценко
й.
31
Критерий: лично
стные навыки, коммуни
кативные и все оста
льные soft
skills
Процессник или результатник? Конфл
иктный или лоял
ьный?
Коммуникабельный или замкн
утый? Умение рабо
тать с люд
ьми, достигать
цел
ей, быть лид
ером или, наоб
орот, четко выпо
лнять обязанности без
подби
вания коллег к «бун
там» — все это опред
еляет соответствие сотру
дника
должности и его карь
ерные перспективы.
Лидер не дол
жен «киснуть» на ряд
овой позиции, а интро
верта не ст
оит
ставить в торг
овый зал. Психоло
гический портрет сотру
дника, его сил
ьные и
сла
бые стороны обы
чно определяют тестир
ования и глуб
инные интервью.
Мы устана
вливаем показатели, кот
орые будем счи
тать идеальными. Это
бизнес
-цели, план про
даж, план произв
одства, рост приб
ыли, оборота,
колич
ества клиентов, LTV - жизн
енный цикл кли
ента
4
и так дал
ее. Далее
смо
трим на реал
ьные результаты, но не про
сто видим раз
ницу в циф
рах, а
разбир
аемся, почему резул
ьтаты отличатся от пла
на.
Оценивать сотру
дников можно тол
ько после изуч
ения всей ситу
ации,
потому что пл
ан продаж, к прим
еру, может бы
ть сорван по раз
ным причинам, и
гл
упо требовать ожид
аемых результатов в ст
иле «вынь да положь», ес
ли
сотрудник был ли
шен возможности хор
ошо делать раб
оту или прои
зошел форс-
мажор.
Плановые показ
атели не бер
утся из возд
уха, а привяз
ываются реальной
ситу
ации. Цели дол
жны быть дости
жимы, объективны и яс
ны, при эт
ом иметь
простр
анство для уч
ета непредвиденных измен
ений.
Понятно, что вовлеч
енный, и лоял
ьный сотрудник комп
ании выгоднее:
он бол
ьше работает, ре
же уходит, мен
ьше текучка. Но не от вс
ех сотрудников
ну
жно и раз
умно требовать одн
ого уровня лояльн
ости.
4
Мария Солодар. Писательница. Путешественница. Интернет-издатель. Жизненный цикл покупателя.
URL: https://solodar.com/materialy-po-marketingu/lifetime-value-zhiznennyj-tsikl-klienta (дата посещения
17.06.2020)
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/357