Дипломная работа: Организация процесса обучения на предприятии размещения (на примере хостела ООО «Долмар»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
32
К топ-мен
еджерам, ведущим разрабо
тчикам, гениальным прод
авцам и
«звез
дам», впрочем, как и к специа
листам в ред
кой области, приме
няются
отличные от общепр
инятых критерии оценки п
ерсонала. Нужно разби
раться в
зада
чах, нюансах и сложн
остях работы та
ких людей, чт
обы не гре
сти всех «п
од
одну греб
енку» и не навр
едить бизнес-процессам.
Как и мно
гие исследования (социоло
гические, маркетинговые) мет
оды
оценки перс
онала разделяются на бо
лее глубокие качест
венные и бо
лее
охватные количес
твенные. Есть, са
мо собой, и комбини
рованные подходы.
Качественные мет
оды - в их осн
ове лежит изуч
ение, анализ и опис
ание
как вид оце
нки сотрудников. Стр
огие цифры зд
есь не нуж
ны, важнее глуб
окий
взгляд и погру
жение в ситуа
цию.
Среди качест
венных методов оце
нки персонала: оце
нка выполнения
за
дач — спраш
иваем беспристрастно, справ
ляется вообще сотру
дник, все ли в
поря
дке. Матричный ме
тод — бе
рем характеристику конкр
етного человека и
сравн
иваем со «сфери
ческой моделью в ваку
уме» сотрудника на эт
ой
должности. Ме
тод системы произв
ольных характеристик — выде
ляем самые
заме
тные достижения и « факапы» сотру
дника и соста
вляем мнение об об
щей
картине. Ме
тод 360 град
усов — оцен
иваем человека со вс
ех сторон, прив
лекая
босса, кол
лег, клиентов, да
же его сам
ого. Групповая диск
уссия — сад
имся
вместе с руково
дителем и экспе
ртами в перего
ворной и вме
сте с сотру
дником
обсуждаем его рабо
ту.
Количественные мет
оды - тради
ционно в обще
стве больше дове
ряют
именно им, ве
дь то, что мо
жно посчитать, мо
жно изменить.
Метод балл
ьной оценки — ста
вим сотруднику ба
ллы за
професси
ональные достижения и смо
трим результат за год или месяц.
Ранговый
метод — ранж
ируем сотрудников по эффект
ивности в теч
ение некоторого
врем
ени. Кто оказ
ался внизу — выбы
вает из «иг
ры» (увольняем). Те
х, кто
возг
лавит рейтинг — повы
шаем. Метод своб
одной балльной оце
нки —
оцен
иваем разные каче
ства сотрудника при пом
ощи экспертов и за
тем
33
суммируем бал
лы, чтобы пост
роить итоговый рейт
инг.
Комбинированные мет
оды - сочет
аются качественные и количес
твенные
оценки. Компл
ексная оценка, очев
идно, самая пол
ная и достов
ерная.
Метод су
ммы оценок — оцени
ваются все важ
ные для поз
иции
характеристики сотру
дника, а за
тем формируем сре
дний показатель. Сравн
иваем
его с «идеа
лом».
Система групп
ировки — группи
руются сотрудники по эффекти
вности: от
са
мых неэффективных до лиде
ров. Дальше уже смот
рим, кого уво
лить из пер
вой
группы и ко
го повысить из втор
ой.
Современные мет
оды оценки перс
онала - совре
менный формат оце
нки
персонала ста
вит задачу повы
сить эффективность ком
анды либо на
йти слабые
ме
ста использования кадр
ового потенциала и предл
ожить решение — обуч
ение
или рот
ацию кадров.
Аттестация — период
ические экзамены для персо
нала, на кот
орых
комплексно оцени
вается квалификация чело
века, результаты тр
уда за отче
тный
период, актуа
льное состояние нав
ыков и зна
ний, уровень soft skills. Аттес
товать
запрещено те
х, кто рабо
тает меньше го
да, беременных и топ-мене
джеров.
Ассесмент-центр — пров
одим сложный и многод
невный «фестиваль»
оце
нок: в теч
ение трех эта
пов процедуры ассесмента опреде
ляются цели оце
нки,
разрабатывается сцен
арий, подбираются упраж
нения, проводятся дел
овые игры,
тестир
ования, интервью и груп
повые дискуссии, реша
ются кейсы. За
тем
каждого учас
тника ассесмента жд
ет интеграционная сес
сия и выне
сение
вердикта с обра
тной связью.
Деловые иг
ры — имит
ация рабочих ситу
аций в мяг
кой форме позв
оляет
и пров
ерить навыки сотру
дника и обу
чить его, повы
сить деловые качес
тва.
KPI
5
— ключ
евые показатели эффекти
вности. Разрабатываются две
мод
ели оценки: количес
твенные и качест
венные, командные и индивид
уальные
5
KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности.
34
критерии эффект
ивности + управле
нческие и экспе
ртные компетенции.
Меха
низм оценки прозр
ачный и удоб
ный, если сост
авлен с ум
ом и крит
ерии
выставлены с поним
анием задач.
Этапы прове
дения оценки.
Оценка осущест
вляется на раз
ных этапах раб
оты с кадр
ами. Пройдемся
по каж
дому и посмо
трим, что ну
жно оценивать, чт
обы всегда им
еть высокий
уро
вень эффективности сотруд
ников.
Подбор. Зад
ача оценки на эт
апе подбора перс
онала — выб
рать лучших из
те
х, кто соотве
тствует позиции. Это еще не ком
анда мечты — она образ
уется
позже, в проц
ессе работы, по
сле «боевой прове
рки». Но это уже что-
то.
Оцениваем професси
ональные знания и уме
ния — для эт
ого собираем
дан
ные с преды
дущих мест раб
оты, сведения об образ
овании и дипл
омах. Также
мо
жем привлечь эксп
ерта, чтобы он оце
нил резюме. Особ
енно это ва
жно в уз
ких
областях, где ну
жна редкая экспер
тиза.
Оцениваем лично
стные и дел
овые качества — для эт
ого высылаем
канди
датам тесты или кей
сы, проводим с ни
ми интервью онл
айн и в офи
се.
На пер
вом этапе та
кже важны:
1) проверка подлин
ности, предоставленной канди
датом информации;
2) проверка лояль
ности и надеж
ности кандидата (моти
вация, причины
про
шлых увольнений, жизн
енная позиция);
3) проверка его «тем
ного прошлого» (суди
мости, проблемы на
про
шлом месте раб
оты, репутация).
Адаптация но
вых сотрудников. В тест
овый период кра
йне важно
набл
юдать за нович
ками, чтобы им бы
ло комфортно на раб
очем месте и в
колле
ктиве, а у комп
ании были персп
ективы и дал
ьше работать с эт
им
человеком. Зад
ача — сни
зить уход но
вых сотрудников, выде
лить
перспективных, отс
еять худших. Для эт
ого используются регул
ярные опросы и
инте
рвью с нов
ыми людьми, экспе
ртное мнение ста
рших коллег,
руковод
ителей.
35
Управление персо
налом. Сотрудники вли
лись в колле
ктив, работа ид
ет,
все дово
льны. Дальше оце
нка персонала период
ически выявляет проб
лемы в
коммуни
кациях, ищет при
чины невыполнения пла
нов, помогает выяв
лять
скрытые конф
ликты и назре
вающее недовольство. Форм
ально мы смо
трим на
KPI и дру
гие показатели, на биз
нес цели. С то
чки зрения качест
венных методов
оце
нки персонала — пров
одим опросы, инте
рвью, групповые дискусс
ии.
Здесь мы опир
аемся преимущественно на количес
твенные показатели,
разраб
отанные топами, гла
вами отделов, внеш
ними консультантами и
внутр
енними экспертами. Ве
дь бизнес — это про ден
ьги и циф
ры. Также в лю
бой
непонятной ситу
ации стоит исполь
зовать глубокие качест
венные методы,
напр
имер, делать оце
нку «360 град
усов» и «осве
жать» как бизнес-п
роцессы, так
и кадр
овую политику.
Задачи оце
нки персонала в раб
очей рутине — повы
сить эффективность
ком
анды и сни
жать текучку. Для цен
ных сотрудников разраба
тываются
индивидуальные сис
темы мотивации, люди-д
райверы и лид
еры получают
повы
шение и но
вые возможности. А совер
шенно бесполезных и вре
дных
сотрудников, наоб
орот, можно по
сле процедуры оце
нки заменить. «Зас
той» в
кад
рах для соврем
енного бизнеса недоп
устим: лучших дви
гаем вперед, те
х, кто
не связ
ывает себя с комп
анией — рассма
триваем как врем
енных сотрудников.
Увольнения. Оце
нка персонала кра
йне важна для чест
ного, объективного
и бесприст
растного, а глав
ное, выгодного для биз
неса решения об уволь
нении
того или ин
ого сотрудника.
Задачи у проц
едуры оценки и оцен
щика весьма нетриви
альные:
1) собрать качест
венную обратную св
язь от уход
ящего сотрудника;
2) способствовать оздоро
влению рабочих проце
ссов;
3) минимизировать «оса
док» у уволе
нного и как след
ствие негативную
репу
тацию компании в сет
и.
Как анализироват
ь результаты оценки.
Как офор
мить итоги оце
нки? Обычно все «пода
ется» в ви
де отчетов и
36
таб
лиц. Количественные исслед
ования по оце
нке персонала удо
бно
просматривать в табл
ицах со сравнит
ельными столбцами, граф
иками и
коро
ткими выводами. Качест
венные методы подраз
умевают подробные
опис
ания характеристик и персп
ектив сотрудников в бо
лее свободной и
разве
рнутой форме, отч
еты экспертов.
В ит
оге руководству «кл
адут на ст
ол» так назыв
аемый «оценочный ли
ст»
с исчерп
ывающей характеристикой сотру
дника и выво
дами по его карь
ерным
перспективам в комп
ании. Ну а дал
ьше — прин
ятие порой слож
ных, но
необх
одимых кадровых решен
ий.
Правила раб
оты с резуль
татами оценки перс
онала
1) Конфиденциальность: кадр
овик, эксперт, руково
дитель — это уз
кий
круг ли
ц, которым дост
упны выводы и вво
дные данные оце
нки по сотру
днику.
Остальным чле
нам коллектива не ну
жно знать эту инфор
мацию. В отч
ете могут
бы
ть личные свед
ения, касающиеся харак
тера, привычек, слаб
остей сотрудника,
неле
стные или, наоб
орот, вызывающие зав
исть отзывы о не
м.
2) Обратная свя
зь: а вот подр
обно обсудить с са
мим сотрудником ит
оги
оценки, расск
азать все чес
тно и такт
ично — абсо
лютно необходимо. Разг
овор
должен бы
ть не «выз
овом на ков
ер», а диал
огом, ведь у сотру
дника и
руков
одства общая це
ль — обесп
ечить эффективность и ком
форт каждого
рабо
чего дня.
3) Результаты количес
твенной оценки эффекти
вности: о дости
жении
или недостижении показ
ателей говорить ст
оит открыто, вывеш
ивать результаты
в об
щем пространстве, чт
обы стимулировать ком
анду работать лу
чше и
сплочённее.
Небольшое соревн
ование всегда поле
зно, чтобы расст
авить ориентиры и
продемонс
трировать важность для комп
ании достижение показа
телей. Особенно
это каса
ется «стахановских» отде
лов, где ва
жно достигать боль
шего, к прим
еру,
отдела прода
ж.
Главное: сде
лать выводы и осуще
ствить изменения
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/357