36
3. Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профессиональный
состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности
труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа
справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению
персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким
коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый
работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные
организации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдельного
работника.
4. Территориальная разрозненность (производственные подразделения
находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к
разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные
сообщества .
5. В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно
наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е.
работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами,
потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории
работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это,
в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с
работниками бэк-офисов.
6. Отдаленность (оторванность) производственных структурных
подразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас
приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий
работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров.
Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после
ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем,
при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на
плечи непосредственного руководителя работника.
Все эти особенности управления персоналом в крупной организации
должны учитываться при формировании кадровых стратегий, как части