Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу имеющий психологическое образование, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 4.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий карьеры:
высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. «Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности» Уманский Л.И. К проблеме психологической оценки «коллективной деятельности» и структуры контактной группы как коллектива // Социально-психологические аспекты общественной активности школьников и студентов: Вып. 42. - Ярославль, 1975.- С. 5-13..
Вертикальная карьера - вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо.
Горизонтальная карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы.
Ступенчатая карьера - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.
Центростремительная или скрытая карьера - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда, как правило, превышает установленное вознаграждение за работу в занимаемой должности.
Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Человек должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период, но и то, каких показателей он обязан добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне. Вместе с тем, пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.
Управление карьерой требует понимания различия ее этапов и со стороны менеджера по персоналу, и со стороны работников.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. В данной таблице показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводят специальные исследования.
В таблице 3 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры. Отдельные результаты исследований оформляются в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, квалификационные характеристики, предъявляемые требования к отдельным должностям.
«Одним из самых важных решений, принимаемых человеком в жизни, является выбор карьеры, разработал теорию выбора карьеры. Он считает, что выбор - это выражение личности, а не случайное событие, где главную роль играет “шанс”» Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов // Методология и методы социальной психологии. - М., 1977. - С. 37-49..
По мнению Голланда, таблица 2 каждый человек относится к одному из 6 типов личности:
· реалистический (машинист);
· исследовательский (ученый);
· артистический (художник);
· социальный (консультант);
· предпринимательский (юрист);
· конвенциальный (бухгалтер).
Таким образом, область карьеры каждому человеку следует выбирать согласно его природным склонностям.
Процесс управления деловой карьерой отдельного сотрудника должен начинаться при приеме на работу. На рисунке показана схема управления деловой карьерой работников в организации с позиции менеджера по персоналу.
При этом главной задачей управления деловой карьерой является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутрифирменной карьеры.
1.3 Работа с кадровым резервом организации младшего руководящего состава
Понятия “служебно-профессиональное продвижение” и “карьера” являются близкими по значению, но не однозначными. Термин “служебно-профессиональное продвижение” является наиболее приемлемым в отечественной практике психологии-управления, так как термин “карьера” в нашей специальной литературе и на практике до недавнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры младшего руководящего состава на практике происходит достаточно редко и является скорее исключением, чем правилом. Совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организации, обычно называют системой служебно-профессионального продвижения. «В практике управления различают два вида продвижения - продвижение руководителя и продвижение специалиста. Продвижение руководителя имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей» Уманский Л.И. Поэтапное развитие группы как коллектива // Коллектив и личность. - М., 1975. - С. 77-87..
Планирование кадрового резерва младшего руководящего состава имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы формирования кадрового резерва младшего руководящего состава могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.
Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:
· составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
· предварительный набор кандидатов в резерв младшего руководящего состава;
· получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
· формирование состава резерва кадров младшего руководящего состава.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
· опыт практической работы с людьми;
· организаторские способности;
· личностные качества;
· состояние здоровья, возраст.
Источниками формирования резерва кадров младшего руководящего состава являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
Потребность в резерве - идея не новая. К ней постоянно обращено внимание экономистов, правомерно считающих, что сознательно устанавливаемые обществом пропорции лишь в том случае обеспечивают действительно планомерное развитие, если общество располагает достаточными резервами.
Различие между понятиями “потенциал” и “резервы” заключается в том, что “потенциал” содержит как существующее, так и потенциальное, а “резерв” - только потенциальное, неиспользованное.
Для рассмотрения понятия “трудовой потенциал” работника (личности), обратимся к определению “рабочей силы”, данному: “… совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости” Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Базарова Т.Ю. - М.: ЮНИТИ, 1998.. Таким образом, трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется.
Трудовой потенциал работника включает в себя:
· психофизический потенциал;
· квалификационный потенциал;
· личностный потенциал.
Эти важные составляющие трудового потенциала необходимо учитывать в развитии менеджеров, их обучении, в планировании карьеры.
Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативного управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости. Управление трудовой адаптацией младшего руководящего состава требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:
1) структурное закрепление функции управления адаптацией;
2) технология процесса управления адаптацией;
3) информационное обеспечение этого процесса.
В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:
- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;
- развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах;
- развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.