Фредерик ГерцбергКотляров И. Д. Математическая формализация теорий мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга //Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. - 2008. - №. 2. в своей работе в выделил и изучил основные причины мотивации и демотивации человека. Он пришел к следующему выводу: появление удовлетворенности и возникновение неудовлетворенности ее - два разных по своей природе процесса.
Неудовлетворенность, как и отсутствие неудовлетворенности, определяются рядом факторов, плотно связанных со средой, в которой живет и работает человек. При отсутствии этих факторов он испытывает неудовлетворенность, однако присутствие этих же факторов не является залогом внутренней удовлетворенности человека.
Основная идея теории Герцберга в том, что если сотрудник испытывает неудовлетворенность, его менеджер должен в первую очередь обратить внимание на причины, которые вызвали эту неудовлетворенность. Дальше, когда неудовлетворенность устранена, нужно сконцентрироваться на активацию методов, способствующих мотивации.
Модель В.И.ГерчиковаГерчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 //Мотивация и оплата труда. - 2005. - №. 2. - С. 53-62.; Герчиков В. И. Управление персоналом: работник-самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2008. разработана специально для анализа мотивации российских работников. Ее главные отличительные черты:
Модель основывается на относительно стабильных в течение жизни человека мотивационных типах, а не на изменчивых физиологических потребностях.
Данная модель хорошо отвечает управленческим требованиям, то есть, подходит для руководителей, которые хотят добиться от сотрудника качественного выполнения своих обязанностей и высокой производительности, а не улучшить его жизнь и психологическое состояние.
В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.
Инструментальный тип: работа представляется сотрудником как источник заработка, он работает максимально качественно и эффективно, ему интересны не просто деньги, а именно заработок; сотрудник даже может позитивно принять ухудшение условий труда, так как это может послужить основанием потребовать дополнительные деньги.
Профессиональный тип: сотрудник ценит качество выполняемой работы и организации в целом, ему крайне важно иметь возможность проявить себя как сильный профессионал, он самостоятелен, профессионален в общении с коллегами и начальством, однако с начальством бывает ироничен; именно такой сотрудник чаще всего становится лучшим специалистом на данном уровне должностей.
Патриотический тип: такие сотрудники с особым интересом относятся к общему благу организации: берутся за чужую работу, принимают на себя чужую ответственность, считают себя крайне незаменимыми для компании, ждут публичного признания в коллективных достижениях и результатах.
Хозяйский тип:такой сотрудник по многим критериям мог бы считаться идеальным для той или иной организации; у него соотношение затраты-результат лучше остальных, не нуждается в контроле и дополнительных указаниях, однако не прост в управлении из-за излишней самостоятельности в принятии решений.
Мотивация избегания: сотрудник с мотивацией избегания имеет низкую квалификацию и скудные навыки, ничего новому учиться не хочет; он не любит брать ответственность и проявлять инициативу, старается потратить как можно меньше усилий для выполнения того или иного задания, согласен на низкую заработную плату, он полностью зависит от своего руководителя, именно поэтому только к нему из всех перечисленных типов можно эффективно применить административный стиль управления.
Вот какие результаты были получены в ходе проведенного порталом HeadHunter и журналом «Генеральный директор» в июне 2017 года исследования используемых российскими компаниями приемов мотивации Какая мотивация нужна Вашим сотрудникам? Есть точный ответ. URL: https://e.gd.ru/568750 (рис. 2).
77
Рисунок 2. Приемы мотивации, используемые российскими компаниями
1.3 Материальное и нематериальное мотивирование в системе мотивационной политики компании
Материальное и нематериальное - теория вопроса
Обобщение теоретических работ и эмпирических исследований дает основание для следующих констатаций, которые и должны быть положены в основу практических действий по мотивированию работников.
Прежде всего, надо понимать, что главные мотивационные показатели, неразрывно связаны с удовлетворением тех потребностей и желаний человека, которые для него являются наиболее важными.
Для того чтобы эффективно стимулировать персонал, руководителю необходимо знать базовые методы и концепты мотивации. Сотрудник, чей вклад в общее дело не замечают и не отмечают, вряд ли захочет проявить себя в последующих проектах и задачах.
Опытному начальнику крайне важно постоянно следить за климатом в организации и менять свою схему мотивации для своих сотрудников.
В управлении компаниями одной из самых часто используемых форм стимулирования является материальное стимулирование. Важность этого процесса нельзя переоценить.
Для эффективного использования материального стимулирования как способа мотивации нужно хорошо понимать материальные потребности сотрудников.
Материальные потребности - совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.
Материальные способы мотивации делятся на две группы: денежные и неденежные.
Денежное стимулирование - это: добавочные выплаты за выработку, проценты от продаж, премиальные; повышенные выплаты за вредные и опасные условия труда, если их нельзя улучшить, денежные выплаты по семейным обстоятельствам (юбилей, свадьба, смерть родственника); компенсация затрат на проезд и сотовую связь; специальные пенсионные выплаты заслуженным работникам, вышедшим на пенсию;
Неденежная разновидность стимулирования: социальный пакет и социальные учреждения внутри предприятия; оплата путевок в дома отдыха и санатории; дополнительный отпуск по семейным обстоятельствам, кроме основного; скидки на продукцию или услуги компании; улучшение условий работы, технического оснащения.
Особенно хорошо действуют на укрепление корпоративного духа персонала выплаты по случаю корпоративных праздников. Это объединяет коллег, налаживает между ними дружеские отношения.
Неэффективная материальная мотивация сотрудников - проблема многих редакций. Иногда эту проблему решают, увязывая заработок корреспондентов с определенными показателями работы, однако это приводит лишь к подстройке под эти показатели в ущерб остальным, которые не оцениваются. В других редакциях оклад корреспондентов фиксирован, и одним журналистам гарантированный заработок позволяет создавать шедевры, другие же не скрывают, что ничто не может побудить их работать в полную силу.
Типов нематериальной мотивации даже больше, чем материальной. К ним относятся следующие.
Одобрение и похвала от руководства организации: сотрудник, чей труд похвалили, будет и в дальнейшем стараться не разочаровать своего руководителя.
Продвижение и повышения: мысль о том, что за качественно выполненную работу сотрудника ждет повышение в должности, определенно повышает его азарт и желание работать, однако если переборщить с этим методом, вместо мотивации отдельных сотрудников возникнет сильная конкурентная борьба внутри коллектива и командная работа перестанет складываться должным образом.
Обучение и повышение квалификации за счет организации: это также прекрасный способ мотивации, но только для тех сотрудников, которые хотели бы развиваться дальше в своей профессии, а не просто всю жизнь работать на одном и том же уровне и пределе знаний и навыков.
Дружеская атмосфера в коллективе. При правильно выстроенных, в меру теплых отношениях внутри коллектива, командную работу построить намного проще, чем когда каждый сам по себе стремится к повышению.
Забота об имидже своей организации: хорошая мотивация для тех, кто понимает, что от его работы зависит имидж компании в целом на рынке, а это, в свою очередь, сделает работу в этой компании престижной и привлекательной.
Совместный отдых: коллектив будет прочнее и дружнее, если будет встречаться не только в офисе за решением проблем и выполнением задач, но и, например, во время совместного выезда за город, отдыха, досуга.
«Обратная связь»: каждому сотруднику приятно знать, что его мнение и мысли ценятся руководством компании, он всегда может их высказать, и они будут услышаны. Если работник знает, что его инициатива не будет не услышана или раскритикована, это также позитивно влияет на его качество работы и желание развивать компанию вместе с командой.
Основная трудность в выстраивании нематериальной мотивации заключается в том, что журналисту, как и сотруднику любой другой организации, сложно четко понять и объяснять, что ему нравится и не нравится в своей работе. Это происходит из-за того, что отношение человека к работе строится из ряда различных составляющих, которые не всегда легко сформулировать. Очевидно, что если сам сотрудник точно не определяет в чем его проблема или претензия к компании, руководителю понять его практически невозможно.
Выбор тех или иных материальных и нематериальных способов мотивации сотрудников - право и прерогатива руководителя. Только главный управляющий должен решать, какие из них будут наиболее эффективны в актуальных условиях современного рынка.
Не существует единого верного правила разработки мотивации метода мотивации сотрудников, однако есть общие подходы, которые необходимо использовать.
Так, например, наиболее эффективной будет мотивация, которая заставляет сотрудника почувствовать себя необходимым для организации. Этот способ хорошо применять в меру, в противном случае человек при потере всех своих наград становится абсолютно не мотивирован и морально раздавлен.
Следует также иметь в виду, что непредвиденные единоразовые поощрения могут оказаться успешнее, чем системные, к которым человек быстро привыкает и начинает считать их нормой.
Очевидно, что похвала имеет лучший эффект, чем наказание. Это работает и в контексте мотивации сотрудников предприятия. Важно иногда похвалить даже за небольшой или не окончательный результат.
«Демотивация - расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация бурной деятельности)».
Другими словами, демотивация это, прежде всего, апатия и нежелание действовать, улучшать качество своей деятельности, полное равнодушие к результату своего труда.
Демотивированный сотрудник катастрофически плох отсутствием желания сделать свою работу качественно, а также привносить новые идеи, инициировать задачи, улучшить процесс деятельности компании в целом. Из-за такого отношения качество его работы либо среднее, либо даже низкое, ведь он не имеет никакой потребности в совершенствовании и улучшении.
В психологии управления персоналом процесс снижения мотивации подразделяется на несколько стадий.
Первая. «Беспомощность/растерянность»: чувство, возникающее вследствие некоторых неудач в выполнении работы. Сотрудник не понимает, почему что-то не получилось, и перестает осознавать, что ему нужно делать, чтобы все наладилось. Производительность его труда уменьшается, а также возникает сильная стрессовая нагрузка.
Вторая. «Раздражение»: как только сотрудник понимает, что ситуация не улучшая и у него так ничего и не получается в работе, он ощущает бессилие, влекущее за собой сильное раздражение. В этот период его производительность неожиданно возвращается к росту, однако это все делается с непокидающим его нервным напряжением и часто назло самому себе и компании. Он пытается продемонстрировать, что может выполнять свою работу хорошо, но его стресс параллельно с этим только растет.
Третья. «Двойная роль»: сотрудник замечает, что ситуация не улучшается даже после того, как он приложил большие усилия, и что его руководитель не видит проблемы, для себя решает: виноват начальник. В этот период меняется тактика его поведения, он срывает рабочие процессы, пытаясь обратить внимание коллектива на собственную проблему, избегает начальника, почти не выходит на контакт с ним.
Четвертая. «Разочарование/тупик»: на этой стадии производительность труда падает до минимально допустимого уровня. Продолжительность этого сложного для сотрудника периода зависит от его моральных ценностей, стрессоустойчивости и отношения руководства к его неэффективности. В этот момент ситуацию можно повернуть в другую сторону разговором с начальником, обратив его внимание на проблему, если обе стороны хотят ее решить.