Материал: Стратегии и технологии дополнительного обучения персонала в современной организации на примере ООО «ССЛ-Контур»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
56
Глава 3. Разработка по совершенствованию обучения
персонала в компании ООО «ССЛ-Контур».
3.1. Выводы по результатам анализа и задание на разработку
организационного проекта.
Отрицательные последствия того, что обучение персонала является
несовершенным, можно увидеть в отрицателном отношении сотрудников к
обучению, росту текучести кадров, а также уменьшении уровня
мотивированности. Помимо этого, снижается качество услуг, о чем можно
судить из исследования клиентских жалоб. Стоит провести SWOT-анализ,
чтобы обобщить информацию об обучении персонала (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – SWОT-анализ обучения персонала ООО «CCЛ-
Контур»
Положительные стороны
1. Обучение проходит в
непрерывном режиме.
2. Существуют программы для
различных сотрудников.
3. Постоянно проводится
исследование персонала.
Отрицательные стороны
1. Нет субсидирования и
бюджетирования процесса
обучения.
2. Потребности сотрудников в
обучении удовлетворяются не в
полной мере.
3. Потребности в обучении
определяются не в полной мере.
Возможности
1. Рациональность
использования средств на процесс
обучения посредством составления
планов и бюджета.
2. Применение современных
обучающих методик из других
стран.
3. Рост качества услуг,
благодаря совершенствованию
обучающего процесса.
4. Увеличение мотивации
специалистов посредством
совершенствования обучения.
совершенствования обучения.
Риски
1. Снижение качества имиджа
и уход клиентов из компании по
причине ухудшения качества услуг.
2. Значительность трат на
обучение.
57
В соответствии с данными анализа, есть ряд слабых сторон, которые
наблюдаются в обучении персонала. Требуется использовать возможности
для того, чтобы устранить их и минимизировать риски.
Анализируя клиентские жалобы, можно сделать выводы о том, где не
хватает знаний у сотрудников:
- Эффективность коммуникаций.
- Зна ние потре бности ка чества рынка .
- Составление планов, касающихся рабочего времени.
Наряду с этим, исследование клиентских жалоб дает возможность
выявить категории сотрудников, нуждающихся в дополнительном обучении.
Так как большее количество жалоб приходится в адрес специалистов,
которые еще не работают в компании двух лет, можно понять, что требуется
с большим вниманием относиться к их обучению именно на протяжении
первых двух лет работы в компании.
В таблице 3.2 можно увидеть проблемы и задачи, имеющие отношение к
совершенствованию обучения персонала.
Таблица 3.2 – Основные проблемы обучения персонала в
ООО «CCЛ-Контур»
Проблема
Задача
Отрицательное
отношение специалистов к
обучению, отсутствие оплаты
получения сертификатов,
ряда других обучений.
Создание планов субсидирования
обязательного обучения. Создание бюджета
для данной цели.
Наличие клиентских
жалоб на качество
обслуживания и сроки
выполнения заказов.
Тщательное определение потребностей
в обучении. Обязательное обучение тех
сотрудников, которые работают с
клиентами, получение ими навыков
коммуникации, способности разрешения
конфликтов, тайм-менеджменту.
Отрицательное
отношение клиентов к
качеству работы молодых
специалистов.
Усиление и расширение программы,
касающейся адаптации молодых
специалистов, а также тех, кто проработал
в компании менее двух лет.
58
Для того, чтобы реализовать проект, связанный с улучшением обучения
сотрудников, требуются некоторые документы:
- Способы оплаты обучения организацией. Составление ученического
договора.
- Составление затрат на обучение, бюджет на обучение.
- Инструкция, позволяющая выявить потребность сотрудника в
обучении, а также учетные документы для различных типов анализа.
- Способы более сильного и качественного обучения молодых
специалистов.
Предоставление финансирования проектов должно вестись так же, как и
существующие расходы на обучение, то есть при помощи бюджета на
персонал. Не планируются инвестиции. Источники эффективности проекта:
- Уменьшение уровня текучести.
- Большая рациональность использования средств при помощи
составления бюджета.
- Рост качества услуг для клиентов.
- Рост мотивированности сотрудников.
Определение того, насколько велика потребность в обучении.
В соответствии с исследованием процесса обучения персонала можно
сделать вывод, что потребность в обучении определяется не в полной мере
потому, что источники информации – результаты проводимых аттестаций и
заявления от руководителей. Это ограничивает выявление потребностей, так
как требуется учитывать дополнительные параметры, получать информацию
и другими способами:
- составлять анкеты руководителей;
- исследовать клиентские жалобы;
- собирать заявки на обучение, исходящие от самих сотрудников.
Следует обязать отдел кадров разработать формы внутренних
документов, которые позволят учесть получаемые данные, то есть
специальный табель или журнал. Такие положения следует вносить в
59
официальные документы компании, которые касаются процесса обучения
персонала.
В Приложении приведен проект, касающийся составления инструкции
по определению потребности персонала в обучении, а также формы учетных
документов. В соответствии с инструкцией, в оценку потребностей входят
пять методик.
3.2 Рекомендации по оптимизации системы дополнительного обучения
персонала ООО «ССЛ-Контур».
После прове де нного в предыдущем разделе а на лиза возможным стало
создание ряда рекомендаций для ООО «ССЛ-Контур», которые будут
на пра вле ны на улучше ние систе мы обуче ния, которые в да льне йше м,
поможе т поднять положительное отношение к деятельности компании,
производительность труда, мотивацию сотрудников:
● вне дре ние в орга низа ционную структуру функциона льного
подра зде ле ния «Це нтр обуче ния»;
● в ра мка х ме роприятий по сове рше нствова нию обуче ния ООО «ССЛ-
Контур» на ми пре дла га ются прое кты документов:
- Положение о наставничестве. Фиксирует права и обязанности, которые
должен выполнять наставник (Приложение 2).
- План наставничества, который дает возможность составить структуру
работы наставника, что позволит в более полной мере обучить новых
сотрудников (Приложение 3).
- Отзывы наставников. Необходимы для того, чтобы оценить работу
новых сотрудников за время, когда они работали с наставником (Приложение
4).
- Мероприятия, направленные на совершенствование обучающей
системы для персонала организации (Приложение 5).
В месяц работник отдела кадров компании получае 36200 рублей.
Следует ввести такие доплаты:
60
- 5000 рублей – разработка и использование проекта по наставничеству
(срок – 3 месяца);
- 2500 рублей - курирование наставнического проекта.
- 2500 рублей – курирование стажерского проекта.
В соответствии с показателями текучести, а также количеством новых
работников, следует сказать о том, что требуется шесть наставников для
ведения стажерского проекта, а также десять наставников для
наставнического проекта. Оплата для тех сотрудников, которые будут
участвовать в реализации проекта, должна составить пять тысяч рублей
каждый месяц. Если у работника не будет подопечного, он может заниматься
организацией данного проекта на рабочих местах.
В соответствии с результатами проведенного исследования, можно
понять, что обучение внутри организации, а также определение
необходимости обучения находятся в компании под недостаточным
контролем. Поэтому требуется создать в компании новое подразделение –
обучающий центр - для формирования более эффективной обучающей
системы.
Преимущества создания обучающего центра в компании:
- Работники центра будут составлять планы и разрабатывать обучающие
программы для сотрудников, снижая нагрузку на отдел кадров.
- Обучающий процесс будет непрерывным, не потребует отрыва от
работы.
- В рамках обучения будет приниматься во внимание специфика работы
сотрудника, делаться упор на развитие тех навыков и знаний, которые
необходимы ему на практике.
- Затраты на обучение персонала снизятся, так как обучение внутри
компании обходится существенно дешевле.
Силы обучающего центра способны решить проблему с практической и
теоретической подготовкой персонала по различным профилям и
программам.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/552