Материал: Стратегии и технологии дополнительного обучения персонала в современной организации на примере ООО «ССЛ-Контур»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
41
- формирование системы кадровой расстановки, планирование
карьерных особенностей, а также проведение аттестации кадров, повышение,
подготовка кадров руководящей категории, перестановка по постам;
- создание условий для легитимности отношений компании и наемных
работников, а также решение трудовых споров, управление особенностями
дисциплинарных отношений;
- кадровое делопроизводство, документооборот, которые организуются в
соответствии с установленными стандартами и нормами, осуществление
информационного обеспечения управления персоналом, ведение внутреннего
учета, базы данных;
- проведение обучения и повышения квалификации штата;
- создание оптимального климата в организации и ее отдельных
подразделениях, организация мероприятий, которые необходимы для
повышения морального духа и корпоративной сплоченности, роста
лояльности кадров к компании;
- формирование мотивационной системы, то есть социального пакета,
гарантий, компенсационных выплат для персонала, вознаграждений, помощь
сотрудникам, направленная на разрешение их социальных и бытовых
вопросов;
- предоставление руководителям разных звеньев консультаций,
связанных с вопросами управления трудовыми ресурсами.
В ра звитии пе рсона ла уде ляе тся доста точное большое внима ние и
вре мя. Вза имосвязь на пра вле ний ра боты по ра звитию пе рсона ла можно
увиде ть на рисунке 5.
Для реализации и выполнения крупных проектов необходимы
высококвалифицированные исполнители, поэтому основными приорите та ми
ка дровой политики ООО «CCЛ-Контур» становится выбор наиболее
опытных и квалифицированных специалистов на рынке труда, а также
привлечение молодых специалистов, являющихся перспективными,
профессиональное совершенствование кадров, их мотивация для того, чтобы
42
они повышали эффективность и качество труда. В анализируемой компании
есть такие основные моменты, связанные с работой с персоналом;
- Найм лучших специалистов.
- Формирование благоприятных условий, позволяющих работникам
самореализовываться.
- Поощрение для достижения хороших результатов.
- Оценка работы всего коллектива, а также каждого из сотрудников,
проводимая объективно.
- Компа ния за ботится о здоровье, а также безопасности с социальной
точки зрения всех членов коллектива.
Рисунок 5 – Взаимосвязь направлений работы с персоналом в
ООО «CCЛ-Контур»
Еще одна функция ка дровой службы это пла нирова ние пе рсона ла .
Планирование кадровой сферы находится в интересах компании и
персонала. Создать прогнозы, касающиеся потребностей, информации,
которая имеет отношение к существующих рабочих местах,
запланированных местах, в основе которых лежат соответствующие данные.
Формирование всех организационных и технических мероприятий, штатного
расписания, планирование замещения вакансий. Также требуется
составление плана, касающегося сроков открытия и закрытия вакансий,
который составляет инспектор, работающий в сфере управления персоналом,
каждый месяц. В дальнейшем его утверждает генеральный директор.
43
Прогнозирование персонала должно удовлетворять на будущее потребности
персонала, используя для этого внешние и внутренние источники.
Адаптация персонала также проводится кадровой службой. Если
принимать во внимание рассматриваемую компанию, у ее адаптации имеется
ряд особенностей, которые связаны с политикой работы с персоналом.
Главной отличительной чертой является тот факт, что в компании есть
несколько видов программ адаптации в зависимости от того, к какой
категории принадлежит сотрудник:
- Для новичков. Это программа, которая отличается наибольшей
важностью и требует максимальное количество ресурсов. Ведь именно такие
работники являются основной движущей силой.
- Для сотрудников с опытом, перешедших из других компаний. Здесь
речь идет о том, что такие люди приходят не на начальные должности.
- Для иностранных сотрудников, которые приходят работать в офисы,
расположенные в Москве или странах СНГ, а также о тех, кто работает по
программах обмена сотрудниками.
В рамках адаптивного обучения используются следующие методики:
- Наставник. Он предоставляется на время испытательного срока,
работает в том же подразделении, что и новичок.
- Самостоятельное обучение. Новичку предоставляются компьютерные
программы и фильмы, предназначенные для обучения.
- Тренинги. Проходят в учебном центре организации.
Пла нирова ние ка рье рный рост в компа нии и это входит в обяза нность
ка дровой службы.
В компании проводится оценка персонала, которая делается раз в год,
она оказывает влияние на подбор кадров на имеющиеся и новые вакансии.
ПОэтому можно сказать, что создание кадрового резерва – это одна из
наиболее важных задач, связанных с работой отдела по управлению
персоналом. Если вести речь о внутреннем кадровом резерве, то политика
компании такова, что руководители обычно не приходят со стороны, а
44
выращиваются внутри штата. Сотрудникам компании предоставляется
информация о перспективах служебного продвижения.
Ка рье рна я ле стница в ООО «CCЛ-Контур»:
Те хнолог
На ча льник отде ла
На ча льник це ха
На ча льник производство
Дире ктор призводство
Ме не дже р
Ста рший ме не дже р
Каждый из руководителей отдела ранее занимал должность специалиста.
Именно по этой причине очень важным при выборе кадров на определенные
вакансии является использование внутреннего резерва, его создание. Для
выявления профессионального уровня, а также личностного потенциала
человека, существует аттестационная система, которая применяется в работе
весьма успешно. Установлены такие оценочные критерии:
- трудовая дисциплина;
- качество выполняемой работы;
- устойчивость к стрессам;
- способность проводить работу с клиентом;
- проявление активности, способность следовать требованиям
дисциплины, инициативность;
- стремление расти в профессиональном направлении;
- мотивированность к труду;
- ответственность;
- наличие качеств лидера.
Каждый из параметров обладает определенной степенью
значительности. Если применять их для оценки сотрудников, можно
подробно и правильно проанализировать их компетентность. Уровень оценки
45
в соответствии с каждым из критериев выявляется аттестационной
комиссией, в составе которой находится независимый эксперт, то есть
руководитель другого отдела, менеджер по управлению персоналом, а также
непосредственный руководитель сотрудника, который проходит аттестацию.
Также проводится интервью, чтобы проанализировать, что думает сотрудник
про качество собственной работы, каким образом оценивает свой потенциал,
какова его склонность к деятельности определенного рода.
Оце нка пе рсона ла в ООО «CCЛ-Контур»
Оценка сотрудников проводится в соответствии с тем, где они работают:
в группе поддержки или отделах по обслуживанию клиентов. Во втором
случае оценка производится после каждых ста пятидесяти проработанных с
клиентом или проектом часов. Также оценка проводится каждый год и
каждые три месяца. Ежегодная оценка – результат всех промежуточных, она
включает в себя также дополнительные критерии.
Каждый год заполняется форма годовой оценки, в данный документ
вписываются цели по основным бизнес-вопросам, приобретению
определенных навыков, обучению. Также указываются шаги, которые
сотрудник должен сделать, чтобы добиться данных целей, время, когда он
должен закончить. Итоги подводятся через год, выставляется оценка.
Система оценки для отделов аналогична. Однако регулярность другая.
Такие сотрудники подвергаются только ежеквартальной и ежегодной
оценкам. Их критерии отличны от тех, которые используются для отделов,
которые взаимодействуют с клиентами.
Карьерное продвижение человека напрямую зависит от результатов
годоой оценки, также от нее зависит величина вознаграждение. Сотрудники,
которым выставлена слишком низкая оценка, должны более активно
работать с начальником отдела, также он рекомендует их на дополнительное
обучение. Такая система оценивания используется как в России и странах
СНГ, так и используется в международных компаниях корпорации.
Ана лиз структуры пе рсона ла ООО «ССЛ-Контур»
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/552