Дипломная работа: Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

- Рост расходов во многих отношениях, включая дополнительные аэропортовые сборы и расходы на размещение пассажиров в ночное время из-за временного отключения самолетов (шумовые ограничения поздно ночью).

- В большей степени способствовало истощению озона (воздействие на окружающую среду), поскольку использовалось дополнительное количество топлива для того, чтобы время нахождения в полете было постоянным.

- Ухудшилось качество обслуживания.

- Повысилась неудовлетворённость сотрудников.

Второй пример: дистрибьюторская компания.

Главный исполнительный директор (CEO) распределительной компании понял, что критически важным фактором успеха для бизнеса были грузовые автомобили, заполнявшиеся как можно больше. Большой грузовик, способный перевозить более 40 тонн, отправлялся с небольшими грузами, поскольку менеджеры диспетчерской службы уделяли основное внимание своевременной доставке клиентам.

Каждый день в 9 часов утра генеральный директор получал отчет о тех трейлерах, которые были отправлены в весовой категории накануне. После чего он вызывал диспетчера и спрашивал, были ли предприняты какие-либо действия, чтобы поставить поставку на другую дату, что позволило бы более эффективно использовать грузовики. В большинстве случаев заказчик мог получить его раньше или позже, подходя к прошлому или будущему грузовику, идущему в этом направлении. Воздействие на прибыльность было значительным.

Так же, как и в примере с авиакомпанией, сотрудники сделали все возможное, чтобы избежать телефонного звонка с выговором от генерального директора. Рассмотрим расположение KPI в организации. Они могут находиться на уровне организации, подразделений и сотрудников как представлено на рисунке 11.

Рисунок 11 - Уровни ключевых показателей эффективности

На основе этого можно предложить следующую иллюстрацию, которая наглядно представляет расположение KPI в системе BSC.

Рисунок 12 - Ключевые показатели эффективности и ССП

Ключевые показатели эффективности присваиваются каждой точке на карте стратегии ССП. Вертакова Ю. В. и Положенцева Ю. С. в работе «Разработка эффективной системы мотивации персонала в территориально распределенных организациях как научная и практическая проблема менеджмента» Вертакова, Ю.В. Разработка эффективной системы мотивации персонала в территориально распределенных организациях как научная и практическая проблема менеджмента. Бизнес. Образование. Право [Текст] / Ю. В. Вертакова, Ю.С. Положенцева // Вестник Волгоградского института бизнеса: Научный журнал, 2014. -№ 4 (29). - С. 122-128. говорят, что ССП - это система KPI, дополненная методикой картирования причинно-следственных связей между бизнес-целями, предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном.

Очевидно, что ССП тесно связана с системой обучения и мотивации сотрудников. В последнее время KPI на уровне персонала стали значительным эталоном в бизнес-секторе.

Гриффин указал, что должна быть прямая связь ключевых показателей эффективности с целями, задачами и стратегиями Griffin, J. Developing strategic KPIs for your BPM system [Text] / J. Griffin // Management, 2004. - № 5. - С.97-104.. Skibniewski и Ghosh определили, что все KPI должны влиять на бизнес-решение в некоторый момент времени, в зависимости от окна времени Skibniewski, M.J. Determination of Key Performance Indicators with Enterprise Resource Planning Systems in Engineering Construction Firms [Text] / M. J. Skibniewski, S. Ghosh // Journal of construction engineering and management, 2009. - № 12. - С. 45-52.. Однако это затрудняет процесс немедленного принятия решений. Кроме того, KPI можно разделить на отстающие и ведущие показатели. Каплан и Нортон объяснили разницу между ними. Ведущий показатель - это метрика, которая в основном относится к будущим событиям и причинам Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2008 -320с.. Индикатор отставания является показателем, который в основном относится к прошлым событиям и результатам, например, отражает историю и результаты тех или иных действий и процессов.

Бауэр (Bauer) подчеркнул, что одной из ключевых проблем при внедрении KPI является способность отличать более важные метрики (показатели), определяемые стратегией, от простых Bauer, K. KPIs: Avoiding the Threshold McGuffins [Text] / K. Bauer // Harvard Business School Press, 2005. -№15 (4). - P. 13-21..

Экерсон (Eckerson) в своей статье утверждал, что метрики представляют собой мощную силу, которая может влиять на изменения в организации, но только при разработке и применении правильных метрик Eckerson, W.W. Performance Management Strategies [Text] / W.W. Eckerson // Business Intelligence Journal, 2007. -№ 14. - P.189-196.. Ошибочные показатели могут привести к хаосу в организационных процессах и деморализовать сотрудников.

Как уже выяснилось, для определения KPI необходимы конкретные цели. Существует множество правил постановки целей, рассмотрим наиболее известную и эффективную - SMART. Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

- Specific - Конкретная,

- Measurable - Измеримая,

- Achievable - Достижимая,

- Relevant - Реалистичная, прагматичная,

- Time-Bound - Определенная по времени.

Цель должна соответствовать этим пяти свойствам.

На рисунке 13 показано соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.

Рисунок 13 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов

Анализируя различные источники, можно выделить следующие характеристики ключевых показателей эффективности:

1. Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративной стратегии и целям.

2. Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты.

3. Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса. Поэтому они являются опережающими показателями, определяющими желательные будущие результаты.

4. Они побуждают к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных и открывают возможность действия, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

5. Немногочисленность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на нескольких высокоприоритетных задачах, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

6. Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания и восприниматься напрямую; иными словами, они не должны базироваться на сложных коэффициентах, и пользователь должен знать, как он может повлиять непосредственно на данный показатель.

7. Сбалансированность и взаимосвязанность. Ключевые показатели эффективности должны быть взаимно сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

8. Они инициируют изменения. Акт измерения ключевого показателя эффективности должен вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит сам генеральный директор.

9. Стандартизованность. Ключевые показатели эффективности базируются на стандартных определениях, правилах и вычислениях, так что их можно интегрировать в масштабах всей организации.

10. Контекстное управление. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, так что пользователи могут время от времени количественно оценивать прогресс.

11. Они подкреплены соответствующими стимулами. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, подкрепив его теми или иными премиями или стимулами. Однако делать это нужно осторожно, только применительно к хорошо понятным и стабильным показателям.

12. Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, так что их следует периодически пересматривать и «освежать».

То, что ключевые показатели эффективности открывают возможность действия, подразумевает, что каждый ключевой показатель эффективности должен «принадлежать» какому-то сотруднику или какой-то группе, который (или которая) несет ответственность за соответствующие результаты и знает, что нужно делать, если показатель ухудшается.

Мотивация персонала на основе KPI, в отличие от базовой заработной платы, ориентируется на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании.

Формирование на базе KPI переменной части денежного вознаграждения стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. Однако данные ключевые показатели должны быть понятны сотрудникам.

Таким образом, важнейшим фактором результативности работы является мотивация труда, которая влияет на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника.

Модель Портера - Лоулера гласит, что уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Подробнее про мотивацию рассмотрено в следующей главе.

Что касается системы KPI в мотивации, то есть несколько аргументов в пользу её применения:

1) Сотрудник ориентируется на результат, он получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) Система KPI легко управляема, в случае изменения ситуации на рынке она позволяет корректировать направленные усилия сотрудников;

3) Эту систему можно назвать справедливой так как вклад сотрудника в успех компании оценивается достойно, а риски между распределяются между сотрудником и компанией в случае неуспеха;

4) Кроме того, сотрудник легко понимает, за что компания готова его вознаграждать, а компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить.

Для того чтобы оценить сотрудника с помощью системы KPI строятся матрицы KPI. Эта матрица включает личные и/или командные, качественные и количественные показатели результативности. Для каждого KPI устанавливается вес, который зависит от текущих приоритетов компании. Чем важнее цель, тем больше вес KPI. Веса расставляются с более важных. Клочков А. К. Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с. утверждает, что плохо измеряемые цели, KPI, не должны иметь большой вес (15-20%) и также цели, KPI не должны быть больше 50% и меньше 5%. В итоге сумма весов всех задач должна равняться 100%. В таблице 10 представлен пример взвешивания KPI в матрице KPI для сотрудника.

Таблица 10 - Пример взвешивания KPI в матрице KPI для сотрудника

Показателей в матрице KPI не должно быть много, потому что при отслеживании их люди могут пропустить действительно важную информацию. Однако оптимальное количество показателей зависит от роли человека и его положении в компании. Например, у сотрудников, управляющих производственными процессами, показателей должно быть меньше, чем у руководителя, который несет ответственность за выбор стратегического направления. Потому что при отслеживании большого числа показателей управляющему производственного процесса остается меньше времени на реагирование возникшей проблемы.

По мнению экспертов, число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:

N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2. (1)

Клочков А. К. рекомендует следующее количество KPI Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.:

- 10-12 для генерального директора;

- 3-7 для отдела и его руководителя;

- 5-7 для департамента и его руководителя;

- 3-5 на индивидуальном уровне.

Так же для KPI существуют диапазоны значений. Рассмотрим их применение на примере.

Таблица 11 - Пример расчета квартальной премии за выполнение каждого KPI коммерческого директора