Дипломная (вкр): Бюджетирование как инструмент финансового планирования

К прямым затратам на предприятии ОАО «ТБФ» отнесены следующие элементы:

затраты на материалы (целлюлоза, химикаты, упаковочные материалы);

затраты на оплату труда;

затраты на энергоресурсы (электроэнергию, пар, воду).

Предприятие ОАО «ТБФ» использует стандартный метод формирования себестоимости. В качестве носителей затрат выступают различные виды продукции, оказываемых услуг. Подобная группировка дает возможность определить себестоимость одной единицы товара (работы, услуги).

Для контроля эффективности работы каждого структурного подразделения предприятия (цехов, склада, администрации и т.д.) затраты группируются по месту их возникновения. Для того чтобы в дальнейшем иметь возможность оценить эффективность работы подразделений ОАО «ТБФ».

Работы по финансовому планированию ОАО «ТБФ» обобщаются в генеральном бюджете организации.

Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи генерального бюджета представлены в табл. 4.

Таблица 4. Основные статьи генеральный бюджет ОАО «ТБФ»

Генеральный бюджет - это финансовый план ОАО «ТБФ», в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Таким образом, при принятии управленческих решений изучают и сопоставляют данные различных бюджетов и финансового плана.

Благодаря установлению правил управленческого учета его ведение на предприятии становится «прозрачным» для сотрудников и пользователей управленческой информации. Однако, в процессе ведения управленческого учета и внутрифирменного планирования могут вноситься какие-либо предложения сотрудниками, также могут возникать непредусмотренные вопросы и проблемы, которые необходимо решать оперативно с учетом специфики деятельности данной организации.

После изучения системы бюджетирования на предприятии ОАО «ТБФ» отразим ключевые моменты в табл.5.

Таблица 5. Диагностика системы бюджетирования ОАО «ТБФ»

Итак, изучение системы внутрифирменного планирования на предприятии ОАО «ТБФ» позволяет сделать следующие выводы:

.        На предприятии организована система внутрифирменного планирования в форме бюджетирования, разработан бюджет на 2014г;

.        Процесс подготовки бюджетов выстроен слаженно, оформлен в виде регламента данной процедуры - бюджетного регламента;

.        Оперативный контроль налажен, однако, сроки предоставления отчетов установлены не позднее 25 числа и не всегда соблюдаются, что не позволяет проводить оперативный анализ деятельности, корректировать планы и принимать оперативные управленческие решения.

Таким образом, можно сделать заключение, что оперативное управление производства на исследуемом предприятии налажена, однако, контроль затрат по местам их возникновения, контроль исполнения бюджетов не всегда эффективен.

Динамика показателей предприятия за 2013г отрицательна. В период, когда ресурсы предприятия ограничены и ценовая конкуренция велика для эффективной работы предприятия контроль производственных затрат очень важен.На практике сложившаяся система финансового управления ОАО «ТБФ» часто характеризуются следующими недостатками:

отсутствием взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;

недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;

ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;

недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.

В дальнейшей части работы предложены мероприятия на совершенствование системы бюджетирования на предприятии в целях преодоления указанных недостатков.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ТБФ»       

.1 Основные направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии

В процессе исследования бюджетирования на предприятии ОАО «ТБФ» выявлено, что на практике бюджетирование, сталкивается со следующими серьезными сложностями, а именно:

¾      Ослабление контроля над расходом ресурсов;

¾      Перерасход средств по статьям расходов;

¾      Сравнение несопоставимых данных;

¾      Не выделяются узкие места;

¾      Не действует система ответственности;

¾      Не соблюдаются сроки;

¾      Отсутствие взаимосвязи краткосрочного планирования;

¾      Ослабление дисциплины взаимодействия структурных подразделений;

¾      Недостаток взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.

Система бюджетирования ОАО «ТБФ» предоставляет возможность руководству и специалистам проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Рассмотрим следующие направления совершенствования:

¾      связь стратегического планирования компании и системы планирования и бюджетирования;

¾      ослабление дисциплины взаимодействия структурных подразделений;

¾      чёткое соблюдение сроков;

¾      усиление контроля материальных затрат, пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля;

¾      повышение производительности труда, внутрифирменный аудит рабочих мест;

¾      совершенствование системы мотивации.

Далее рассмотрим некоторые показатели совершенствования. Первый показатель совершенствования системы бюджетирования на предприятии, который я рассмотрю, это связь стратегического планирования компании и системы планирования и бюджетирования.

В качестве средства достижения стратегической цели компании рассматривают систему бюджетирования и планирования. В такой системе формируются показатели, являющиеся целевыми ориентирами для последующего формирования бюджета. Соответствующие показатели бюджетных заданий, разрабатывающиеся для каждого уровня управления предприятия, служат отправной точкой для дальнейшей разработки бюджетов соответствующего уровня управления. То есть, в зависимости от конкретных целей стратегического планирования, формируются несколько линий планирования и бюджетирования, каждая линия в свою очередь может разбиваться ещё на несколько линий, по которым проводится бюджетирование. Чем больше таких линий выявлено, тем подробнее будет разработано планирование бюджета. Чем подробнее разработан бюджет, тем легче потом понять в каком именно месте достигнут наивысший результат, в каком потерпели неудачу, т.е. легче будет провести анализ.

Второй критерий (показатель) совершенствования - это ослабление дисциплины взаимодействия структурных подразделений. По-другому этот показатель можно обозначить как распределение ответственности зависимости от уровня управления.

В системе планирования и бюджетирования участвует сравнительно большое число людей. Если система вдруг даст сбой, то начальство, конечно же, начнёт искать «крайнего» и им может оказаться любой. Именно поэтому, просто необходимо за каждым элементом (участником) всей этой системы закрепить ответственность. Ответственность разделим на виды:

.        Ответственность за выполнение своих функций в рамках бюджетного процесса;

.        Ответственность за достижение запланированного уровня бюджетных показателей.

За каждым человеком (элементом) этой системы должна быть закреплена ответственность в соответствии с теми функциями, которые он выполняет. Все функции, а также виды ответственности за невыполнение функций должны быть подробно прописаны в положении о финансовой структуре предприятия и в регламенте формирования контроля исполнения операционных и финансовых бюджетов предприятия.

Каждого человека выполняющего определенные функции необходимо контролировать, для этого должна быть разработана четкая структура контроля со всеми учтенными факторами. Показатели, в соответствии с которыми оценивают уровень выполнения функций, должны корректироваться, если происходит изменение (причем значительное) внешних условий. В этом случае деятельность оценивается с учетом скорректированных показателей.

Необходимо учитывать, что один из отделов может не в полной мере выполнить свои функции из-за ошибки или промаха допущенного отделом вышестоящим. Поэтому начальству надо чётко понимать причину невыполнения функций и понимать, кто должен нести наказания.

Следующий критерий совершенствования - перерасход средств по статьям расходов. Перерасход средств по статьям расходов - это превышение расходов денежных средств по сравнению с ранее запланированным бюджетом. Составив план бюджетирования, мы его не должны придерживаться «строго», то есть в ходе процесса необходимо вносить корректировки. Например, составлен план на год, но его должны подвергать корректировки каждый квартал, квартальный план надо пересматривать и по необходимости редактировать ежемесячно. Отредактировав квартальный план бюджетирования, может выясниться, что необходимо затратить дополнительные средства по какой-либо графе, если такое получается, то необходимо отправить в тот или иной сектор бюджетирования N-ую сумму денежных средств. Может оказаться, что по какой-либо причине на финансирование какой-либо области понадобиться меньше средств.

Четвёртый критерий - чёткое соблюдение сроков. Что бы возможно было скорректировать квартальный план или ежемесячный, необходимо вовремя и своевременно представлять отчеты каждому отделу. Должны быть установлены чёткие сроки или определено число, к которому должны быть сданы всё отчёты, на основании которых возможно составить общий отчёт и внести коррективы в общий план бюджетирования. За несвоевременное предоставление отчетов, возможно, ввести какие-то штрафы или определить вид ответственности. Следующий критерий совершенствования всей системы - повышение контроля над расходом ресурсов. На предприятии необходимо следить за распределением и расходом ресурсов. Следить за ресурсами надо внимательно и не доводить до такой ситуации, когда они иссякнут. Тут дело относится и к трудовым, и к материальным, и к финансовым ресурсам. Относительно трудового ресурса - это обеспечение всех отделов высококвалифицированными специалистами, которые способны выполнять свои обязанности. Обеспечение неиссякаемых финансовых ресурсов, с помощью которых воплощаются в жизнь планы предприятия. Усиление контроля материальных затрат, пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля.

В период, когда ресурсы предприятия ограничены и ценовая конкуренция велика для эффективной работы предприятия контроль производственных затрат очень важен.     На предприятие имеют место факты искажения производственных затрат, что негативно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.

Способы искажения данных о затратах на производство приведены на рис.9.

Рис.9. Способы искажения данных о затратах на производство ОАО «ТБФ»

Для контроля эффективности работы каждого структурного подразделения предприятия, затраты группируются по месту их возникновения, для того чтобы в дальнейшем иметь возможность оценить эффективность работы производственных подразделений. Учет затрат на производство ОАО «ТБФ» реализуется с помощью механизма норм расхода материалов, составления спецификаций на единицу продукции.