Материал: ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

416 

–

 изменения в непрограммируемых подсистемах обеспечивают модерни-

зационные изменения в программируемых; 

– программная и непрограммная части плана подвижны. В зависимости 

от  цели, динамики внутренних и  внешних  факторов  программная  часть  мо-

жет стать непрограммной и, наоборот, непрограммная – программной; 

–

  целевые  (конечные)  показатели  непрограммной  части  плана  согласу-

ются с аналогичными показателями программы и плана в целом. Система по-

казателей  непрограммной  части  плана  значительно  ýже,  чем  плана  и  про-

грамм; 

–

 изменения в непрограммируемых подсистемах планируются на плано-

вый  период,  который  может  не  совпадать  с  периодом  реализации  целевой 

комплексной программы. Непрограммируемые плановые работы начинаются 

и реализуются в планируемый период; 

–

  достигается  сбалансированность  в  ресурсах  и  их  потребностях  между 

программной и непрограммной частями плана. 

Для предприятий, требующих финансового оздоровления, на начальной 

стадии  экономической  трансформации  промежуточные  цели  таковы:  поиск 

сфер  привлечения  и  приложения  капитала;  ресурсосбережение;  улучшение 

потребительских качеств продукции; техническое перевооружение.  

Для модернизируемых предприятий актуальны следующие цели: гармо-

низация интеграционных процессов; повышение инновационной активности; 

обеспечение  надлежащего  технико-технологического  уровня  производства 

конкурентоспособной продукции.  

Отсюда складываются два типа целевых комплексных программ:  

–  программа  финансового  оздоровления  (конъюнктурная,  частично-

структурная) с подпрограммами: исследование рыночной ситуации, реструк-

туризация предприятий и задолженностей, НИОКР для улучшений, реструк-

туризация техники и технологии; 

– научно-техническая программа (стратегическая частично-структурная, 

структурная) с подпрограммами: НИОКР для новых технологий, принципи-

417 

ально новой продукции и внедрения новой техники и технологии. Возможно 

включение подпрограммы формирования интегрированных бизнес-структур.  

Основными  параметрами  региональных  программ  являются:  индикато-

ры  развития  предприятий;  важнейшие  мероприятия  и  степень  их  подготов-

ленности;  работы,  выполненные  за  пределами  планового  периода;  нормы  и 

нормативы;  риски;  финансирование;  собственные  средства  участников  про-

грамм; бюджетные (федеральные, региональные, местные) источники; резер-

вы;  планируемый  период  реализации  подпрограмм  и  целевых  комплексных 

программ.  

11.4  Стратегическое и тактическое планирование 

Планирование  предполагает  согласование  стратегического  и  тактиче-

ского  планов  при  ведущей  роли  стратегического;  долгосрочного,  средне-

срочного  и  годового,  существенно  различающихся,  но  вместе  с  тем  образо-

вывающих одно целое. 

Особенности тактического плана заключаются в том, что он разрабаты-

вается в развитие стратегического, детализируя его, занимает промежуточное 

положение, интегрирован со стратегическим и оперативно-календарным, оп-

ределяет  систему  действий  для  достижения  поставленных  целей.  Если,  на-

пример, стратегическим планом установлено задание по выпуску новой про-

дукции, то в тактическом плане должны быть приняты решения по составу, 

содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; подго-

товке кадров; источникам финансирования. 

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и 

новых  технологий,  инвестициями  и  строительством  объектов,  включается  в 

отдельные  планы, которые  составляются  на  весь  период осуществления  ме-

роприятий  (до  2-5  лет  и  более).  Оперативная  часть  инвестиционных  проек-

тов,  которая  находится  на  стадии  исполнения,  ежегодно  корректируется  и 

поэтапно включается в общие годовые (текущие) и оперативно-календарные 

418 

планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода прибли-

жается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта. 

Тактическое  планирование  охватывает  только  внутренние  взаимосвязи 

подсистем предприятия,  временной  горизонт  до одного  года  и более  корот-

кие периоды. И в этом смысле тактическое планирование является текущим. 

Решения при тактическом планировании конкретны, адресны, всегда привя-

заны  к  показателям  работы  структурных  подразделений  предприятия;  бази-

руются  на  объективной  и  полной  информации;  сопряжены  с  меньшим  рис-

ком; детализированы; касаются внутренних проблем предприятия. 

Реальность выполнения тактического плана достигается его гибкостью, 

хотя он одновременно остается директивным. Для обеспечения гибкости так-

тический  план  дополняют  системой  специальных  уточняющих  бюджетов; 

разрабатывают несколько вариантов планов, рассчитанных на различные ус-

ловия его реализации; оценивают результаты плана по скорректированным в 

текущем  периоде  плановым  показателям  (а  не  по  исходным);  стимулируют 

исполнителей плана, не сковывая их инициативу, к отклонениям, выгодным 

предприятию; создают плановые резервы, позволяющие осуществлять по ме-

ре необходимости оперативную корректировку плановых показателей. 

Тактический  план,  устанавливая  пропорции  между  ресурсами  и  плано-

выми действиями, создает основу для координации усилий всех участников 

плановой деятельности. Возможность согласования, достижения наибольшей 

эффективности  в  условиях  рыночной  нестабильности  обеспечивается:  пла-

нированием важнейших ресурсов и объектов (ассортимента, техники и др.); 

определением приоритетов развития («точек роста»); согласованием показа-

телей, обоснованных разными методами, начиная от интуиции и кончая ко-

личественными  математическими  методами;  проверкой  согласованности  на 

протяжении всего планового периода; единой нормативной базой, норматив-

но-техническими и методическими документами; своевременным контролем 

отклонений факта от плана и текущей корректировкой запланированных ме-

роприятий. 

419 

Ответственность  за  принятие  плановых  решений  лежит  на  высшем  ру-

ководстве. Определенная мера ответственности устанавливается каждому ра-

ботнику, причастному к составлению или выполнению плана, за низкое каче-

ство  принятых  решений,  неисполнение  или  ненадлежащее  исполнение  пла-

новых показателей. Организационная структура предприятия предопределяет 

каждому руководителю и специалисту, имеющему отношение к составлению 

и выполнению плана, состав прав, ответственности, функций; устанавливает 

функциональную область плановой деятельности (разделение труда) и место 

каждого управляющего в управленческой иерархии. 

Состав разделов тактического плана зависит от многих факторов: отрас-

левой  принадлежности  предприятия;  сложившихся  методов  управления; 

управленческой культуры; стадии развития предприятия; рыночной структу-

ры и др.  

Разработка тактического плана по расширенному варианту его структу-

ры возможна только на основе хорошо продуманной стратегии, которая тре-

бует  значительного  времени,  ресурсов  и  квалификационных  кадров  плано-

вых  работников.  Поэтому  такой  план  применяют  обычно  стабильно  рабо-

тающие предприятия с развитой системой управления. Чем тщательнее раз-

работаны все разделы тактического плана, тем легче его выполнять, меньше 

требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени 

возникает  из-за  несбалансированности  разделов  плана,  наличия  в  нем  про-

счетов, а также низкой дисциплины исполнителей.  

Типовой,  минимальный  состав  и  содержание  разделов  тактического 

плана – это планы продаж, производства, технического и организационного 

развития, материально-технического обеспечения, развития персонала, опла-

ты труда, формирования издержек и финансовых результатов. 

Тактический план по сбыту (первый из разрабатываемых разделов) увя-

зывается  со  стратегическим  маркетинговым  планом.  Сбыт  –  ограничитель 

производства.  План  сбыта  отражает  продажи  по  видам  изделий,  изменение 

остатков готовой  продукции  (норматив).  Ежегодный  тактический  маркетин-

420 

говый  план  разрабатывается  в  разрезе  маркетинговых  функций:  товарной, 

ценовой, дистрибьютерской, сбытовой, рекламной, сервисной. По функциям, 

которые  программируются  в  стратегическом  плане,  разрабатываются  про-

граммы (программная часть) в тактическом. Единство стратегического и так-

тического  планов  обеспечивается  также  при  разработке  плановых  тактиче-

ских действий для достижения в текущем году тактических целей (увязанных 

со  стратегическими),  показателей  и  параметров  текущего  стратегического 

плана: планируемых долей продаж на рынках данной и близлежащих облас-

тей,  на  общероссийском  рынке,  в  СНГ,  на  рынках  дальнего  зарубежья;  ди-

версификации  ассортимента  (концентрической,  горизонтальной,  конгломе-

ратной);  диверсификации  (продуктовой,  персонала,  сервисной,  имиджа  и 

др.); цен по видам изделий, на рынках, для потребителей (среднерыночных, 

выше,  ниже  среднерыночных,  лидеров).  Тактический  план  увязывается  со 

стратегическими  текущими  мероприятиями  по  снижению  и  (или)  устране-

нию тех или иных барьеров входа/выхода на рынок (недостаточной емкости 

рынка,  динамики  спроса,  скорости  обновления  товаров,  угрозы  появления 

субститутов товаров, иностранной конкуренции и др.). 

Раздел  «План  сбыта»  включает  следующие  плановые  формы:  Ф «План 

продаж»  –  целевые  натуральные  и  стоимостные  показатели  по  отдельным 

продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналов сбыта: 

номенклатура, ассортимент продукции; объем реализации (на основе заклю-

ченных договоров и маркетинговых исследований), товарная продукция; по-

ставки продукции на экспорт; поставки по госзаказу; новая продукция; нор-

мативные  складские  запасы  готовой  продукции;  Ф  «План  маркетинго-

сбытовых действий» – сроки, ответственные, затраты и источники их финан-

сирования  по  направлениям  деятельности  в  сфере  маркетинга  и  сбыта;  Ф 

«Смета коммерческих расходов, связанных со сбытом продукции» – затраты 

в разрезе заказов и статей расходов; Ф «План мероприятий» – сроки, ответст-

венные, затраты и их источники финансирования по направлениям: продук-

товые, контрактно-ценовые, сбыто-распределительные, коммуникационные и