Дипломная работа: Отраслевые особенности управления собственным бизнесом в ресторанном бизнесе на примере ресторана «Емеля» г. Подольска)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
54
Выводы по 2 главе
В рамках второй главы настоящей выпускной квалификационной
работы нами была проанализирована система управления собственным
бизнесом на примере ресторана «Емеля», расположенного в г.Подольске.
Ресторанный комплекс «Емеля» имеет концепцию семейного
ресторана средней ценовой категории, целевая аудитория - семейные пары с
детьми. Ресторан имеет несколько залов, рассчитанных в общей
совокупности на 200 мест.
Ресторан «Емеля» -это семейный уютный ресторан демократичного
формата, с домашней, вкусной и качественной едой.
Мы выяснили, что действующая в ресторане «Емеля» система
управления персоналом упускает из виду важный элемент, обеспечивающий
ее эффективность. Это так называемый «человеческий фактор». Руководство
ресторана преимущественно использует «технический» подход к управлению
персоналом. Результат обеспечивается за счет соответствия персонала
техническим характеристикам (возрасту, уровню квалификации,
образованию, стажу), применению контроля на этапах системы управления
персоналом.
А некорректно выстроенная система управления движением денежных
средств ресторана, применяемая ранее, чуть не привела его к банкротству.
Так, в течение нескольких месяцев руководство ресторана практиковало
"Кассовый метод" управленческого учета. К слову, это оказалось достаточно
опасным.
К счастью, ресторатору попался хороший инвестор, который помог
исправить положение дел. Однако, ошибки прошлого в системе учета
движения денежных средств важно запоминать и больше не повторять. В
противном случае, все это приведет к банкротству ресторана «Емеля».
55
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления собственным
бизнесом на примере ресторана «Емеля»
3.1 Основные направления совершенствования системы управления
персоналом в ресторане «Емеля»
В ресторане «Емеля» применяется особая технология подбора
персонала. Правда, в условиях реальной жизни она показала свою
неэффективность для решения проблем в области управления персоналом.
Можно предложить дополнить такую технологию рядом приемов.
1. Проведение при первичном отборе соискателей структурированного
собеседования.
Такое собеседование будет выступать формой отбора при первичной
встрече с соискателем. При его проведении используется перечень вопросов,
одинаковый для всех кандидатов. Именно это позволяет сравнивать между
собой потенциальных сотрудников. Вместе с тем, заранее составленные
вопросы не должны мешать естественному процессу делового общения: если
кандидат говорит, некорректно это игнорировать
24
.
Важным дополнением к структурированному собеседованию может
стать таблица со списками соискателей и обязательных для них
профессиональных и личностных качеств и навыков. Наличие или отсутствие
соответствующих качеств оценивается по пятибалльной шкале. Баллы
суммируются, а также интерпретируются с помощью приписанного
компетенциям веса. К примеру, такие личные качества как услужливость и
общительность для официанта будут важнее, нежели опыт работы и
образование.
2. Внедрение в практику психологических тестов подбора соискателей.
Несмотря на то, что многие психологические тесты доступны для
соискателей, они имеют немало недостатков (сложность грамотной
24
Мерзлякова, А.С. Система управления рестораном в условиях кризиса//В сборнике:
Актуальные проблемы теории и практики физической культуры, спорта и туризма. 2016.
С. 491-492.
56
интерпретации результатов, значительные затраты во времени, демотивация
сильных претендентов на вакансию, не желающих «ставить галочки и
рисовать» и т.п.), они считаются достойным дополнением в анализе
профессионально-психологического портрета соискателя. Традиционный
профессиональный набор тестов для персонала ресторанного бизнеса может
включать задачи по оценке навыков устного счета, интеллекта,
коммуникабельности и памяти
25
.
В практику проведения собеседования можно порекомендовать
внедрить перечень тестов, простых в применении. Причем, такие тесты не
требуют профессиональных психологических знаний, а также не занимают
много времени.
1.Тест по определению качества слуховой памяти.
В начале собеседования соискателю зачитывается около 30 слов,
которые произносятся с интервалом в 2 секунды. Затем соискателя нужно
попросить воспроизвести услышанное, все что он запомнил.
Первая серия: неделя, картон, вагон, ворона, пианино, звонок, пчела,
крошка, перо, карта, охотник, белка, уголь, парнишка, груша, тополь, суп,
скатерть, плащ, нож, кот, уксус, промокашка, цветок, небо, труд, спичка,
чернила.
Вторая серия: крестьянин, таблица, рубль, домна, ботинок, пригорок,
очки, ружье, баран, карандаш, вода, туча, козел, самокат, змея, кушетка,
лягушка, сковорода, телега, пробка, слива, нос, берег, отель, салон, мыло,
овод, салат, птица, замок.
Интерпретация результатов:
20–25 слов –отличная память;
15–16 слов – хорошая память;
13–14 слов –удовлетворительная память;
25
Гармоничное управление рестораном, или «Все в одном» [Электронный ресурс]. –
Режимдоступа:http://keyrich.com/lubimoe_delo/koncepcija/upravlenie_biznesom/upravlenie_bi
znesom.html (дата обращения: 07.11.19).
57
менее 13 слов – плохая память.
2.Тест на зрительную память.
Он проводится следующим образом: соискателю показывают заранее
подготовленные картинки с интервалом в 2 секунды, а по завершению
собеседования просят назвать самые запомнившиеся из них.
3.Тест на переключение внимания.
Предложить соискателю вычитать из 200 два любых числа поочередно:
одно меньше десяти, другое больше (8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).
200 – 8 = 192 – 13 = 189 – 8 = 181 – 13.
Менеджер, который проводит такое тестирование, должен знать цифру,
получившуюся в конце, контролировать последовательность вычитания
чисел. Этот тест помогает проверить переключение внимания собеседника,
оценить его математические способности.
3. CASE – интервью.
Методика кейс-интервью базируется на построении жизненных и
профессиональных ситуаций, возможностей кандидата найти самое
оптимальное решение. К примеру, если стоит задача узнать, что
потенциальный кандидат на место официанта считает самым важным:
«раскрутить» клиента на больший чек или обслужить его так, чтобы он
остался довольным? Для этого, разумеется, нужно придумать ситуацию, при
которой два интереса вступили бы в конфликт.
Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие
профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения
потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны
иметь единое решение.
Нечестность кандидатов, их неумение работать в команде и
конфликтность можно выявить таким методом, особенно, если соединить его
с проекционным интервью, при котором кандидат не является действующим
лицом, т.е. если говорить об абстрактном лице. К примеру, один официант
узнает, что его коллега не пробивает чеки, присваивая себе деньги, которые
58
положено внести в кассу в качестве выручки. Также может быть
проанализирована следующая ситуация: высокопрофессиональный бармен
неожиданно слышит, как его сменщик неблагожелательно отзывается о его
профессиональных навыках. У соискателя можно поинтересоваться, какие
бы его действия последовали, если в качестве бармена он бы представил
самого себя,
Использовать кейсы достаточно удобно и тогда, когда нужно
удостовериться в наличии у соискателей таких качеств, как креативность,
стрессоустойчивость, ответственность за достижения результата, умение
работать в жестких условиях времени и без отдыха.
Персонал сферы обслуживания (кассиры, бармены, официанты)
должны уметь находить выход из сложных ситуаций, ежедневно
происходящих в практике ресторанного бизнеса.
4. «Неудобные вопросы» или вопросы с «двойным дном».
Вопросы с «двойным дном» могут касаться настоящего или прошлого
соискателя. Так, например, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в
будущее ресторана, важно анализировать, не отвечает ли он заученными
фразами. Тоже касается и вопросов об образовании, о выборе учебного
заведения. Правдивый ответ не может быть чрезмерно аргументирован. В
обоих случаях соискатель может приукрашать действительность
26
.
Важно поинтересоваться, чем запомнилось человеку место его
предыдущей работы. Что в нем было хорошего а что – плохого. В случае,
когда вторая часть вопроса вызывает отрицание или вводит соискателя в
ступор («такого не было»), собеседник явно что-то скрывает. Конечно, из
этого не нужно делать однозначный вывод, что человек – потенциальный
мошенник, но это явно говорит о том, что рассказывает он не все.
У соискателя рекомендуется спрашивать его самые сильные стороны.
Если кандидат начинает перечислять социально-желательные ответы, он
26
Митякова, С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в
ресторане//Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164-166.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1537