2. Сотрудники - заинтересованы в успехе компании так как связывают с ним свой карьерный рост. Имеют среднюю силу влияния, так как обязаны следовать указаниям материнской компании и действовать в их рамках.
3. Партнеры - заинтересованы в ее успехе компании так как их деятельность непосредственно связана с ним.
4. Правительство, торговые ассоциации - имеют низкую заинтересованность в успехе компании, но обладают высокой степенью влияния так как осуществляют рыночное регулирование
5. Дистрибьюторы - заинтересованы в повышении силы бренда компании, так как участвуют в реализации продукции, при этом их цели могут расходиться с целями компании.
6. Ритейлеры - имеют высокую власть, так как способны устанавливать жесткие условия взаимодействия и сотрудничества. При этом имеют средний уровень заинтересованности, так как представляют продукцию разных брендов.
7. HoReCa клиенты - имеют высокую заинтересованность в развитии бренда, но не имеют высокой степени влияния, так как осуществляемые ими закупки имеют малые объемы. Стремятся к снижению закупочной цены и расширению предоставляемых сопроводительных услуг.
8. Клиенты-потребители - имеют низкую заинтересованность в успехе компании и высокую степень рыночной власти. По причине высокого уровня конкуренции в отрасли имеют большое количество альтернатив. Главный интерес - получение высокого качества по низкой цене.
Далее рассмотрим заинтересованные стороны с точки зрения их способности оказать влияние на деятельность фирмы и заинтересованности в ее деятельности и влиянии.
Таблица 2. Анализ заинтересованности стейкхолдеров
|
Группа стейкхолдеров |
Интерес |
Власть |
Власть*Интерес |
||
|
Материнская компания |
МК |
10 |
9 |
90 |
|
|
Сотрудники |
С |
9 |
7 |
63 |
|
|
Партнеры |
П |
8 |
6 |
48 |
|
|
Правительство, торговые ассоциации |
ТА |
5 |
8 |
40 |
|
|
Дистрибьюторы |
Д |
8 |
7 |
56 |
|
|
Ритейлеры |
Р |
6 |
8 |
48 |
|
|
HoReCa клиенты |
HRC |
8 |
5 |
40 |
|
|
Клиенты-потребители |
КП |
6 |
7 |
42 |
На основании проведенного анализа была построена матрица Менделоу.
Рисунок 7. Матрица стейкхолдеров Менделоу
Было выделено три группы заинтересованных лиц:
1. Высокий интерес и власть: Материнская компания. Обладает наибольшей заинтересованностью в успехе компании и организации
2. Высокий интерес и слабая власть: Дистрибьюторы, сотрудники, партнеры, HoReCa клиенты. Имеют высокую заинтересованность в успехе компании так как сотрудничают с ней в той или иной мере. Тем не менее не имеют возможности оказывать высокую степень влияния.
3. Низкий интерес и сильная власть: Правительство и торговые ассоциации, ритейлеры и потребители. Обладают низким интересом в успехе компании, но при этом имеют сильное внешнее влияние на процессы в ней.
3.3 Анализ конкурентных преимуществ компании
Многоугольник конкурентоспособности
Для анализа конкурентоспособности была использована внутренняя информация компании и интервью с ее сотрудниками (Приложение 6), а так же выделенные ранее ключевые факторы успеха для компании-производителя кофе. В сегменте натурального кофе были проанализированы следующие компании:
1. Cafй Silvestre - компания является одним из лидеров отрасли в области контроля качества кофейных зерен благодаря своей многоступенчатой системе очистки и контроля качества. При этом, так как компания еще не начала активную маркетинговую кампанию на российском рынке ее понимание клиента и маркетинговые усилия остаются на недостаточном уровне.
2. Kimbo - один из мировых лидеров рынка кофе при этом в России марка не так известна, хоть и представлена в большинстве торговых сетей. При этом качество продукта компании остается на высоком уровне.
3. Lavazza - одна из самых известных марок кофе в мире. В ходе опроса респондентов оказалась наиболее узнаваемой. По этой же причине имеет низкую оценку качества, так как является частой жертвой контрабанды и нелегально ввоза продукции.
4. Paulig - широко известная в мире компания, занимающая значительную долю российского рынка (Euromonitor International, 2019). Не так давно перевела свое производство в Россию, что сказалось на качестве.
5. Hausbrandt - компания не так известна простым потребителям, но тесно сотрудничает с сегментом HoReCa. Производит кофе высокого качества.
На основе анализа конкурентоспособности была выведена следующая таблица с оценкой каждой компании по ключевым факторам успеха в индустрии кофе.
Таблица 3. Оценка КФУ основных конкурентов
|
Cafй Silvestre |
Kimbo |
Lavazza |
Paulig |
Hausbrandt |
||
|
Продукт |
10 |
9 |
8 |
7 |
9 |
|
|
Клиенты |
6 |
7 |
10 |
9 |
7 |
|
|
Маркетинг |
5 |
8 |
10 |
9 |
7 |
|
|
Постоянство |
10 |
8 |
7 |
7 |
8 |
|
|
Качество продукта |
10 |
9 |
7 |
6 |
9 |
На основании проведенного анализа была построена диаграмма конкурентоспособности.
По социально-демографическому аспекту целевая аудитория представляет собой мужчин и женщин в диапазоне 20-40 лет, которые имеют средний заработок и выше. По географическому принципу они являются жителями Москвы и Санкт-Петербурга. Так же были выявлены следующие психографические особенности целевой аудитории: потребители склонны начинать свой день с чашки кофе, именно это мотивирует их иметь дома упаковку кофе хорошего качества. Так же у потребителя есть четкое понимание сколько кружек он выпивает в неделю, а как следствие и на сколько ему хватает упаковки. У потребителя высокая лояльность к оформлению подписки, его интересует участие в программах лояльности.
Рисунок 8. Диаграмма конкурентоспособности Cafй Silvestre и ее ближайших конкурентов
Таким образом, основным преимуществом компании Cafй Silvestre является высокое качество ее продукции, при этом компании не хватает маркетингового продвижения.
Портрет потребителя
Проведенный в рамках исследования опрос позволил сформировать портрет потребителя продукции компании Cafй Silvestre.
Для наиболее понятного описания портрета потребителя мы используем собирательные образы двух представителей нашей целевой аудитории, назовем их Екатерина и Максим.
Екатерине 25 лет, она имеет высшее образование, основная ее деятельность -- это работа в крупной компании, зарабатывает ориентировочно 70000 рублей в месяц. Именно на работе она проводит большую часть своего времени. Свободное время она посвящает спорту, встречам с друзьями, своим хобби, чтению и просмотру фильмов. Катерине крайне сложно просыпаться по утрам, именно поэтому свое утро она начинает с чашечки ароматного кофе. Так же Катерина часто работает над проектами до позднего вечера и кофе помогает ей оставаться бодрой гораздо дольше. Так же Екатерина живет одна, за продуктами ходит редко и неохотно, чаще всего заказывает доставку продуктов. У нее есть высокая лояльность к оформлению онлайн заказов и подписки: она часто заказывает продукты, одежду, бытовую технику. Заказ вкусного кофе по подписке для Екатерины является крайне удобным форматом.
Максиму 35 лет, он имеет высшее образование, работает над собственным бизнесом, который приносит доход больше 100 000 рублей в месяц. Часть времени он работает из дома, остальное время ездит по встречам. Максим ненавидит готовить, чаще всего заказывает готовую сбалансированную еду. Максим склонен к спонтанным покупкам именно поэтому у него дома хорошая кофеварка, которой он пользуется с завидной регулярностью. Для Максима процесс питья кофе - успокаивающий ритуал, который помогает обдумать планы на день. Максим не любит ходить по магазинам и выбирать продукты, поэтому, когда он наткнулся на аккаунт доставки кофе по подписке он сразу ее оформил и очень доволен сервисом и вкусом кофе.
3.4 Определение сильных и слабых сторон
Для того, чтобы определить наиболее сильные стороны компании Cafй Silvestre в России был проведен SNW-анализ, результаты которого представлены в Приложении 7. На его основе было определено несколько основных сильных сторон компании, а именно:
1. Конкурентоспособность продукции
2. Ассортимент выпускаемой продукции
3. Ценовая политика
4. НИОКР
При этом были выявлены слабые стороны:
1. Налаженность сети e-com
2. Информационная технология (IT системы)
3. Уровень маркетинга
4. Ориентация на потребителя
SWOT-анализ является стратегическим инструментом для выявления преимуществ компании и ее слабостей (внутренние факторы), а также для идентификации потенциальных возможностей и угроз извне (внешние факторы), который помогает оценивать риски и конкурентоспособности компании в отрасли (Петров, 2004).
Сильные и слабые стороны, использованные в анализе определены на основе предыдущего исследования конкурентных преимуществ, анализа цепочки создания ценности, проведения SNW-анализа и общего анализа компании.
Возможности и угрозы рынка были выявлены преимущественно в рамках проведения PESTEL-анализа, а также анализа микроокружения компании («5 сил Портера»).
Таблица 4. SWOT-анализ
|
Часть анализа |
Пункты |
|
|
Strengths Сильные стороны |
Высокая конкурентоспособность продукции относительно качества и его постоянства Ассортимент выпускаемой продукции (все виды натурального кофе) Ценовая политика - компания предлагает кофе высокого качества в среднем ценовом сегменте НИОКР - компания уделяет большое внимание развитию систем контроля качества и новой продукции Торговая марка компании представлена на международном рынке |
|
|
Weaknesses Слабые стороны |
У компании нет сети e-com продаж через интернет Информационная технология (IT системы) слабо развита Компания только вышла на российский рынок и не имеет высокого уровня маркетинга В компании есть только теоретические представления о целевой аудитории и информация из представительств в других странах |
|
|
Opportunities Возможности |
Рынок кофе в России переживает стадию роста Россия постепенно становится полноправным участником мирового кофейного рынка Постепенное развитие рынка способствует появлению культуры кофейного потребления Ужесточение требований по сертификации в связи с наличием некачественного товара Рост интереса в сегменте HORECA к кофе высокого качества Развитие новых форматов торговли напитками |
|
|
Threats Угрозы |
Рынок становится все более и более конкурентным Импорт обжаренного кофе в Россию осложняется высоким уровнем конкуренции, высокими пошлинами, и развитием отечественного производства кофе «свежей обжарки» Замедление роста количества новых кофеен в 2019 году |
На основе проведенного анализа можно вывести следующие стратегии:
Таблица 5. Стратегии на основе SWOT-анализа (TOWS)
|
S |
W |
||
|
O |
SO-стратегии Выход на сегмент HoReCa за счет предоставления высокого качества продукта при сравнительно низкой цене и сопроводительных товаров в виде кофемашин, брендированной посуды, эксплуатационного обслуживания и возможности обучения бариста Участие в развитии кофейной культуры за счет участия в выставках, профессиональных конкурсах и мастер классах |
WO-стратегии Развитие продаж через интернет за счет создания сайта с возможностью оформления подписки на постоянную периодическую доставку товара Развитие полноценных ERP-систем для улучшения взаимодействия с клиентами Активное маркетинговое продвижение в интернете за счет низкой стоимости и высокой активности ЦА |
|
|
T |
ST-стратегии Построение собственного бренда на уникальных особенностях, для выделения среди конкурентов Повышение информированности аудитории о качестве продукции и уникальных процессах производства У компании имеется возможность представлять свою продукцию по низкой относительно конкурентов цене при сохранении качества |
WT-стратегии Сокращение издержек за счет выбора оптимальных каналов сбыта и продвижения Укрепление взаимоотношений с существующими партнерами категории HoReCa за счет комплексных предложений |
Проведенный выше анализ показал, что компания обладает уникальными характеристиками реализуемой продукции, но требует оптимизации каналов сбыта и продвижения. Основными направлениями являются продвижение в социальных сетях и сообществах, развитие e-commerce, укрепление взаимоотношений с HoReCa и участие в развитии кофейной культуры страны.
3.5 Маркетинговая стратегия развития
Анализ сильных и слабых сторон компании Cafй Silvestre показал, такие факторы успеха как маркетинг и клиенты недостаточно развиты. При этом основной фокус компании должен быть направлен именно на маркетинг и выработку собственной маркетинговой стратегии.
Матрица Ансоффа была разработана как инструмент анализа стратегии товара на рынке (Kotler, et al., 2008).
Модель основывается на анализе двух факторов: новизне продукта и новизне рынка. В зависимости от этих параметров выбирается одна из четырех стратегий: проникновения, дифференциации, развития рынка и развития продукта. Продукция компании является новой, выходящей на существующий рынок. Такой позиции соответствует стратегия развития продукта. Она подразумевает увеличение роста спроса на товар за счет его продвижения и увеличения уровня осведомленности потребителя о товаре. Это подтверждает выводы, сделанные в ходе TOWS-анализа.