Если компании делают особый акцент на знания и навыки сотрудников, то в данном случае они применяют SBP-систем (skill- based pay systems). Здесь труд работников оплачивается скорее в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков, которые они в состоянии использовать, чем в соответствии с выполненной ими работой. Этот вид системы известен также как оплата труда за мастерство, за знания, за многопрофессиональность и т. д Федченко, А.А. Гибкие системы оплаты труда: эффективность и производительность [Текст] / А.А. Федченко // Нормирование и оплата труда в промышленности, 2009. - №12. - С. 14 - 18.. Внедрение данной системы гарантирует приобретение необходимых навыков и знаний, получение которых ведет к повышению качества трудовых ресурсов. Для того чтобы стимулировать работников повышать результаты своей деятельности, данную систему сочетают с системами оплаты труда за выполняемую работу Темирова, С.Х. Современные системы оплаты труда на предприятии [Текст] / С.Х. Темирова, И.В. Козел // Ставропольский государственный аграрный университет, 2015. - № 6 (6). - С. 1238-1240..
Следующая система - это универсальная система ключевых показателей деятельности - KPI (Key Perfomance Indicators), позволяющих оценить эффективность управления в целом. Как отмечалось ранее строится KPI на базе стратегических целей организации. Общие стратегические цели организации распределяют по группам, внутри которых определяются задачи, в зависимости от них каждому сотруднику соответствующей должности формируют план работы.
При построении системы оплаты по KPI особое внимание уделяется вознаграждению, связанному с результатами, оценка которых производится исходя из объема выполненных задач. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную сумму в соответствии с достигнутыми результатами. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение показателей деятельности сотрудников в последующем периоде.
Стремление руководства организаций связать заработную плату работников с конечными результатами деятельности всего предприятия привело к формированию систем оплаты труда, основанных на участии в прибылях и снижении издержек. Эти системы оплаты труда выступают как дополнительные и используются в сочетании с другими системами.
Спецификой систем оплаты труда, подразумевающих участие в прибылях, является то, что часть трудового дохода наемного работника превращается в предпринимательский доход. Работник наравне с собственником разделяет риск кратковременного снижения дохода в целях повышения прибыли в долгосрочном периоде. То есть в те периоды, когда предприятие достигает значительных финансовых успехов, работники получает больший доход, соответственно, когда предприятие терпит финансовые неудачи, работник не получает никакие выплаты из прибыли. Процент распределяемой прибыли между работниками может колебаться от 5 до 50% от всей суммы прибыли. Распределение прибыли может осуществляться в равной мере всем работникам, или на основе их постоянного оклада, качества работы, трудового стажа Воронкова, К.И. Современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике [Текст] / К.И. Воронкова, Ю.Ю. Филатова // Территория науки, 2013. - №4. - С.47-52.. Выделяют различные формы участия в прибылях, среди которых выплата бонусов и предоставление работникам опционов на акции (Employees Share Options Plans).
Системы оплаты труда, основанные на снижении издержек, подразумевают участие работника в распределении экономии издержек, обусловленной групповыми усилиями. Сегодня существует много разновидностей данной системы, рассмотрим одну из наиболее известных - система Скэнлона. В рамках данной системы между администрацией и рабочими заключается соглашение, в котором устанавливается определенный процент прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции. Если фактические издержки на рабочую силу в течение какого-то периода окажутся меньше установленных, сэкономленная сумма образует премиальный фонд. Из нее определенный процент отчисляется в резервный фонд, из которого покрываются дополнительные издержки компании, когда при падении выработки доля затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции превысит установленную. Оставшиеся средства распределяются между сотрудниками: 25% - администрации, 75% - рабочим Чемеков, В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков - М.: Вершина, 2007. - 208с..
Рассмотренные выше системы могут применяться в различных комбинациях в зависимости от целей, характера деятельности, размеров компании, используемых способов производства.
Таким образом, от того, насколько обоснован выбор системы оплаты труда, во многом зависит эффективность деятельности предприятия, его способность оперативно реагировать на динамику рынка для поддержания конкурентоспособности. Главное в оплате труда на предприятии - предоставить работникам возможность зарабатывать, для чего руководителям необходимо организовать высокоэффективный труд. Чем лучше будет работать сотрудник, тем на больший успех может рассчитывать работодатель. Для получения прибыли и роста конкурентоспособности предприятия нужна организация труда, в которой наилучшим образом учитываются как личные интересы работника, так и интересы коллектива, общества. При этом взаимоотношения работодателей и наемных работников должны быть последовательно честными.
2.2 Грейдирование как современный инструмент мотивации персонала
Система грейдирования является разновидностью материальной мотивации персонала. В основе системы грейдирования лежит оценка ценности должности для организации и создание иерархии должностей с соответствующими окладами. Внедрение грейдов является инструментом регулирования фонда оплаты труда, внутренним проектом организации, основой для внедрения управленческих механизмов мотивации и развития персонала.
Методика грейдов мигрировала в Россию из Соединенных Штатов Америки. Эдуард Н. Хэй в начале 60-х годов прошлого века, исходя из универсальных критериев, разработал методику должностных оценок разного профессионального профиля. С того времени система грейдов с успехом установила себя на Западе и сегодня успешно используется во многих странах мира Штель, Т.Л. Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики [Текст] / Т.Л. Штель, Е.Е. Емельяненко // Вестник науки Сибири, 2015. - №4 (19). - С.39-48..
Слипачук С. под грейдированием понимает позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия Слипачук, С. Система грейдов: методика определения должностных окладов [Текст] / С. Слипачук // Заработная плата, 2010. - №8. - С. 15-22..
В экономическом словаре дается определение грейдирования как управление должностной иерархией. Грейдирование позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших Электронный словарь [Электронный ресурс] // Словарь бизнес-терминов. .
Достаточно комплексно подходит к определению понятия грейдирования В.П. Чемеков, который указывает, что грейдирование это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации Чемеков, В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков - М.: Вершина, 2007. - 208с..
По его же мнению, «грейдинг» - технология построения системы управления персоналом, «грейд» - установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф). «Тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)». Данное понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника»Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). Статья 143 [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/.
В то же время, такой подход встречается и у другого исследователя. Р.И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы - это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям» Хендерсон, Р.И. Компенсационный менеджмент [Текст] / Р.И. Хендерсон. 8-е изд. пер. с англ. под ред. Горелова Н. А. -- СПб.: Питер, 2004. -- 880 с..
Грейдирование имеет сходство с тарифной системой, которую применяли в СССР. Так же, как и тарифно-разрядная сетка, грейды имеют иерархическую структуру должностей, где оклады построены по нарастающему принципы.
По теории Хея, грейдинг - это оценка работы, выполняемой на каждой из должностей на основе основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными для деятельности и развития бизнеса Чуланова, О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров [Текст] / О.Л. Чуланова // Науковедение, 2014. - №5(24). - С. 64-71.. Система ранжирования должностей производится на основе определенных критериев. Процедура ранжирования должностей необходима для определения относительных весов каждого вида работ. Это даст возможность объективно сравнивать разные должности. Должности в компаниях оцениваются по следующим критериям: число подчиненных и управление ими; влияние на финансовое положение; цена ошибки; самоуправляемость в принятии решений; компетентность; творческий подход; обучаемость; уровень ответственности; сложность работы; степень интенсивности внутреннего и внешнего взаимодействия; производительность труда и др. Иванцова, Е.А. Зарубежный опыт оплаты труда [Текст] / Е.А. Иванцова // Энциклопедия менеджмента, 2011. - № 5. - С. 12-15..
Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов.
Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет ценность каждой конкретной должности для организации. В зависимости от набранного количества баллов сотрудниками, каждая конкретная должность относится к определенному грейду. Критерии ранжирования должностей могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса организации.
Алгоритм разработки модели системы оплаты труда достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов (рис. 15).
Рисунок 15 - Схема этапов внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда
Рассмотрим каждый этап. Этап I. Описание должностей. Все должности описываются по результатам анализа работ. Для этого можно использовать различные методы анализа работ Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник [Текст] / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.:
1) Интервьюирование - может осуществляться по таким вопросам как: «В чем заключаются ваши должностные обязанности?», «Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?», «Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?» и др.;
2) Анкетирование, т.е. получение информации от работников в письменной форме. Данный метод дает возможность получит информацию от большой группы людей. Вопросы должны быть четкими и ясными, простыми по смыслу и не содержать технических выражений;
3) Наблюдений - используется только тогда, когда работа работника заключается в повторяющихся действиях и задания короткие по времени. После проведения анализа работ описываются должности, которые содержат в себе: общую информацию, полномочия, условия труда, обязанности и ответственность, взаимосвязь с другими работниками и внешними организациями, личные качества сотрудников.
Этап II. Определение ценности должностей. Для определения ценности каждой должности используются два метода: аналитический и неаналитический. Наиболее точен аналитический метод. Он трудоемок и требует специальных знаний у разработчиков, большого объема данных и затрат времени. Данный метод включает факторный метод и метод бального оценивания Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c..
Факторный метод выделяет несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход определяет статистически устойчивые связи между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Второй подход предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов (разрабатываются с привлечением руководителей).
Метод баллового оценивания дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Факторный метод и метод баллового оценивания могут сочетаться друг с другом. Такой подход получил название «факторно-баллового оценивания должностей» Цимбалюк, С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика [Текст] / С. Цимбалюк // Менеджер по персоналу, 2011. ? № 2. - С. 43-48..