Одной из составляющих созданной системы стала ежегодная процедура, называемая в IBS «аттестация», которая включала оценку результатов деятельности сотрудника и постановку задач на следующий период, а также квалификационную оценку и принятие на основе ее результатов кадровых управленческих решений.
С момента внедрения систему грейдов в компанию она постоянно совершенствовалась, изменялась, так как возникали сложности использования. Коллектив поначалу негативно воспринимал аттестацию, а система оценки занимала много времени так как все заполнялось вручную.
Стремясь уйти от формализма и максимально приблизиться к объективной оценке профессионального уровня и реального вклада сотрудников в достижения компании, HR-специалисты дополняли описания компетенций - они становились более подробными, затрагивающими самые разные проявления навыков, знаний и опыта. Вследствие чего описания оказались настолько детализированными, что уже не могли восприниматься как эффективный инструмент оценки.
С целью улучшения системы был предпринят целый ряд мер, в том числе:
- перенос акцента в аттестации на целеполагание и достижение конкретных результатов;
- организация ежегодного тренинга для руководителей по постановке целей;
- привязка к каждому грейду определенного уровня компенсаций и бенефитов, премий и опций по обучению;
- вовлечение в совершенствование процедуры аттестации самих сотрудников.
В результате проделанной работы аттестация стала привычной регулярной процедурой, в компании начали действовать схемы профессионального развития и карьерного роста, грейд со временем оказался не только обозначением «вилки» зарплаты, но и выражением степени ценности сотрудника, к которой привязан набор бенефитов, размер бонусов, опции программ обучения.
Рассмотрим система грейдов в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь».
«ЛУКОЙЛ» сегодня - это транснациональная нефтяная компания, которая по своим характеристикам стоит в одном ряду с мировыми лидерами нефтегазового бизнеса. Они давно занимались поиском новых технологий, которые помогли бы им выстроить систему мотиваций и профессионального роста специалистов предприятия. В итоге было решено использовать систему грейдов. Она заменила сложную 14-разрядную тарифную сетку.
В Компании описание должностей производилось на основе предварительных интервью по специально разработанным анкетам с топ-менеджерами, функциональными и линейными руководителями, другими сотрудниками. По ним устанавливались основные области ответственности и должности, находящиеся в прямом подчинении, анализировались задачи, стратегия и структура подразделений.
На последней стадии разработки новой системы оплаты труда оценка каждой должности в баллах была переведена в грейд, который в дальнейшем определил размер ее оклада. Была составлена новая сетка базовых выплат, которая включает 18 грейдов. В результате по каждому из них установлены минимальный, референтный или максимальный должностные оклады. При этом референтные оклады были рассчитаны на основе результатов анализа регионального и отраслевого рынка труда и действующей в ООО «ЛУКОЙЛ. Пермь» системы оплаты.
Основные итоги внедрения системы грейдинга в ЛУКОЙЛ-Пермь:
- разработана классификация должностей, отражающая влияние каждой из них на достижение результатов компании;
- обеспечен объективный и справедливый подход в начислении зарплат руководителей, специалистов и служащих: чем больше вклад - тем выше доход;
- введен системный подход к установлению окладов принимаемых в компанию сотрудников, а также переводимых на новую должность;
- появилась возможность определения справедливого размера вознаграждений.
Подводя итоги можно сказать, что найти универсальную модель системы оплаты труда, чтобы учитывала интересы в равной степени как работодателя, так и сотрудников трудно. Руководители организаций в первую очередь заботятся о повышении результативности труда сотрудников и всегда в большей мере преследуют свои цели, стремятся платить ровно столько, сколько хватит сотруднику, чтобы остаться на своем рабочем месте, а работники, естественно, хотят получать как можно больше. Решением в такой ситуации может стать мотивация персонала. Мотивация и стимулирование работников играет важную роль в процессе управления человеческими ресурсами. В. Врум - автор теории ожидания считает, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем эффективней будет его труд. Если персонал в организации будет справедливо оценен и ожидания вознаграждения оправдаются, то у сотрудников будет больше стремлений для дальнейшего развитияИванцова, Е.А. Зарубежный опыт оплаты труда [Текст] / Е.А. Иванцова // Энциклопедия менеджмента, 2011. - № 5. - С. 12-15.. Система грейдов позволяет связать систему оплаты труда и логику бизнеса организации. Безусловно, грейдирование является хорошей системой мотивации и развития персонала, но, конечно, при должном контроле и ответственном подходе в работе со стороны менеджмента по персоналу, а иначе она просто не будет работать.
2.3 Архитектура программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI
Управление современным бизнесом - процесс сложный, требующий принятия важных управленческих решений в сжатые сроки, основываясь на анализе большого объема финансовой и другой информации. Для современного руководителя важно уметь не только быстро решать возникающие проблемы, но и своевременно предотвращать их, направляя бизнес в сторону новых возможностей и благоприятных перспектив развития.
Одним из современных эффективных управленческих инструментов является программный продукт, который автоматизирует весь спектр задач по постановке целей и контролю результативности в области стратегического и операционного управления организацией.
Рассмотрим задачи, которые должен решить программный продукт для автоматизации управления по целям и KPI:
1. сбор и обработка корпоративных данных;
2. актуализация информации;
3. наглядная визуализация;
4. предоставление эффективных инструментов для работы с данными;
5. контроль доступа к информации;
6. скорость развертывания, масштабирования и модификации системы.
Программный продукт должен позволять автоматизировать весь спектр задач по постановке целей и контролю результативности в области стратегического и операционного управления организацией, а также отслеживать динамику показателей деятельности по отдельным функциональным сферам: продажи, маркетинг, производство, логистика, управление персоналом.
Рассмотрим обобщённую архитектуру программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI (рис. 16).
Ядром приложения является хранилище данных. Для сбора всей необходимой для расчета KPI информации предназначена подсистема сбора данных, включающая в себя набор автоматических модулей интеграции по данным с используемыми в компании информационными и другими внешними автоматическими системами, а также формы ручного ввода. Визуальное представление информации в виде панелей индикаторов и управленческих отчетов.
Панели индикаторов позволяют наглядно представить большие объемы информации. В самом общем виде панели индикаторов это экран с графиками оценки эффективности.
С помощью этого инструмента каждый сотрудник может увидеть список своих KPI, их плановые и текущие фактические значения. Каждый его показатель может сопровождается графическим индикатором состояния.
Итогом работы программы за отчетный период является объективная оценка достижения поставленных целей как всей компанией, так и её подразделениями, и сотрудниками, что позволяет оценивать вклад каждого сотрудника и подразделения в деятельность компании.
Рисунок 16 - Обобщенная архитектура программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI
Ниже представлены функциональные и нефункциональные требования к данной программе.
Функциональные требования:
1. Частота обновления: система должна иметь возможность обновлять данные по запросу. Также должна быть предусмотрена возможность обновления данных с заранее заданными интервалами.
2. Графическое представление: информация должна быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и отчетов.
3. Гибкость: гибкость всегда помогает в постоянно меняющейся эре технологии. KPI не должны быть жестко закодированы, и пользователь должен иметь возможность добавлять новые KPI без особых усилий. Пользователи также должны иметь возможность настраивать макеты, редактировать текущие показатели и импортировать / экспортировать данные в разных формах. Также система должна не только автоматически захватывать данные из различных источников, но также предоставлять пользователю возможность вставлять данные вручную.
4. Расширяемость: расширяемость может быть связана с будущим расширением системы. Всегда считается хорошим, когда система использует новейшие стандарты для интеграции и взаимодействия с текущими и будущими инструментами, используемыми при разработке и управлении проектными проектами.
5. Анализ данных: проведение исследований и анализа данных об эффективности отдельных бизнес-процессов и бизнеса в различных измерениях и с различной степенью детализации. Пользователи должны иметь возможность выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами, влияющими на эффективность.
Нефункциональные требования:
1. Безопасность. Система должна иметь возможность использовать домен аутентификации организации или закрытый домен.
2. Конфиденциальность. Данные, относящиеся к проектам, очень чувствительны. Предполагается, что эти данные не должны выходить за пределы организации, но, если данные используются вне организации, следует соблюдать конфиденциальность и безопасность данных.
Таким образом, подобное программное приложение позволяет оценивать эффективность работы каждого сотрудника, подразделения и всей компании. Оно дает возможность менеджерам компании быстро формировать иерархию стратегических целей компании и задавать наборы KPI, описывающие процессы достижения каждого из них. В течение заданного отчетного периода в автоматическом режиме производит сбор фактических данных из внешних систем, позволяет осуществлять ручной ввод ряда исходных данных и ведет расчет по собранным данным значений KPI. В режиме реального времени производится анализ отклонений фактических значений KPI от плановых, анализ причин отклонений и ведется оповещение менеджеров и сотрудников компании. Оперативные значения KPI визуализируются с помощью панелей индикаторов и отчетов, как для каждого сотрудника, так и для подразделений и компании в целом.
3. Разработка рекомендаций по автоматизации системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы
3.1 Исследование и оценка деятельности АО «Курский электроаппаратный завод»
Автоматизация системы оценки и оплаты труда на основе KPI системы показана на примере одного из крупных промышленных предприятий Курской области - компании «Электроаппарат» (КЭАЗ), который был основан в 1945 году постановлением Государственного комитета обороны от 6 ноября «Об организации в Курске завода по производству низковольтной аппаратуры».
На данный момент КЭАЗ является одним из крупнейших российских производителей электротехнических изделий. Предприятие является поставщиком решения в области управления электроэнергией, защиты от негативного воздействия электрического тока и измерения и учета активности энергии для многих других крупных компаний, строительно-монтажных организаций, атомных электростанций, метрополитенов. К 2012 году Курский электроаппаратный завод выпускает низковольтное оборудование под тремя торговыми марками: «KEAZ Optima», «КЭАЗ» и «KEAZ-Ferraz».
В настоящий момент КЭАЗ является лидером на рынке России и СНГ в производстве и продаже самой широкой номенклатуры автоматических выключателей и предохранителей советского поколения до 1000 В. Следовательно, к 2019 году предприятие планирует расширить ассортимент НВО до уровня основных конкурентов, при этом цену на продукцию поддерживать ниже, чем у конкурентной продукции. В будущем рынок низковольтной аппаратуры КЭАЗ представляет растущим ежегодно на 0-10%, в зависимости от макроэкономической ситуации в стране.
Стратегия развития предприятия до 2019 года состоит из нескольких разделов, которые включают видение организации в будущем и рынка низковольтной аппаратуры в целом, стратегические цели по выручке, маркетинговые стратегические цели, ключевые стратегические процессы, требования к персоналу КЭАЗ, информационные технологии предприятия. На рисунке 17 представлены цели АО «КЭАЗ» по основным проекциям системы сбалансированных показателей (ССП).
Рисунок 17 - Дерево целей (Стратегическая карта целей)
Перейдем к организационной структуре. На предприятии действует матричная организационная структура. Данная структура управления обеспечивает четкость системы взаимодействия подразделений, разграничение ответственности. На рисунке 18 представлена упрощённая организационная структура управления АО «КЭАЗ». Во главе стоит АО УК «ЭЛАТ». В её функции входит управление, финансовое сопровождение, юридическое сопровождение, IT- сопровождения, логистика. Реализацию продукции осуществляет ООО «КЭАЗ».