Неаналитический метод идеографичен, т.е. полученные с его помощью данные несравнимы. К данному методы относятся методы ранжирования, классификации, парных сравнений.
Метод ранжирования распределяет должности по значимости для предприятия. У данного метода оценка субъективна, поэтому рейтинги могут отличаться, и это усложнит процедуру их сопоставления.
Метод классификации группирует должности по определенным характеристикам: категория персонала, уровень управления, квалификационная категория т.д.
Метод парных сравнений сравнивает должности попарно друг с другом. Более ценную должность в паре указываю знаком «+» или «-». Если же должности равноценны, то знаком «=». Далее нужно определить сумму «+» каждой должности и на основе этого определить ранг для каждой должности.
Этап III. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов или установленных рангов все должности можно расположить по иерархии и объединить в квалификационные группы (грейды).
Грейды являются диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равноценными для организации и, следовательно, имеют одинаковый диапазон оплаты. То есть каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Все диапазоны разбиваются на разряды с соответствующими межквалификационными отношениями.
Этап IV. Установление должностных окладов для каждого грейда. «Вилковый» подход взят за основу для установления межквалификационных соотношений для каждого грейда.
Формирования грейдов может происходить различными способами. Если использовать неаналитические методы, то грейды формируются на основании рангов. При условиях использования факторно-баллового метода главная задача состоит в определении диапазонов оценок в каждом грейде. Применяются несколько подходов к установлению диапазонов грейда Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c.:
1) Диапазон грейдов образуется путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы;
2) Диапазоны определяются с помощью группирования должностей, принадлежащих к одной категории и имеющие небольшие расхождения в баллах. После создания грейдов устанавливается диапазоны для определения базовой заработной платы для должностей, которые вошли в каждый грейд. Чтобы создать «вилки» окладов необходимо ориентироваться на рыночные значения заработной платы. Например, нижние значение оклада - на уровне рыночного значения, верхнее значение - превышает его на 30%. Ориентация лишь на рыночные значения иногда приводит к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов, поэтому нужно уделять внимание междолжностым соотношениям должностных окладов. Установленные «вилки» (диапазоны) окладов нужно сравнить со среднерыночными окладами. Если среднерыночные значения будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой», для того, чтобы обеспечить соответствие можно воспользоваться одним из способов: переоценить должность; пересмотреть межквалификационные соотношения; расширить «вилку» лишь соответствующего грейда; повысить минимальный должностной оклад; ввести для отдельных должностей индивидуальные надбавки.
Данные мероприятия уменьшат текучесть персонала в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия Чуланова, О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Текст] / О. Л. Чуланова // Науковедение, 2014. - №6(25). - С. 24-29..
В завершении данного этапа необходимо сравнить фактический оклад с «вилками», установленных для соответствующего грейда. На данном основании нужно скорректировать должностные оклады: поднять, если они ниже предусмотренных «вилок», а если выше, то их ни в коем случае не следует уменьшать. Данные должности следует переоценить или ввести временные набавки. Со временем все должностные оклады выровняются по мере повышения минимального оклада.
Этап V. Внедрение грейдовой системы. Сотрудников обязаны оповестить за ранее о внедрении технологии. Во время внедрения грейдинга должны проводиться мероприятия для информирования работников об изменениях.
После внедрения системы грейдов изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Для того чтобы построить систему грейдинга используют различные подходы (табл. 21).
Таблица 21 - подходы к построению системы грейдов
|
Критерии |
Грейдинг должностей |
Грейдинг работников |
|
|
Критерии оценки |
Конкретная должность ценна для компании. Факторы, которые имею отношение к должности: - уровень квалификации; - уровень компетенций; - сложность выполняемой работы; -степень ответственности должности; - влияние на стратегические цели. |
Конкретный работник ценен для компании. Существую отдельные факторы: - степень ответственности и влияние на бизнес-результат; - дополняются критериями оценки самого работника (квалификация, компетентность, результативность и др.). |
|
|
Компании, для которых рекомендуется такой подход |
Компании, в которых присутствуют фиксированные и четко прописанные компетенции должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании. |
Компании, где задачи и функции, выполняемые сотрудниками, зависят от способностей и квалификации самого работника. Например, консалтинговые компании, или небольшие по численности компании, в которых существует высокое требование к уровню квалификации и творческим способностям. |
|
|
Результат |
Четкая сетка должностных окладов, которая построена с учетом ценности должности для компании и ее стоимость на рынке труда. |
Персональные оклады сотрудников распределяются по грейдам, учитывая их квалификацию, профессионализм и опыт, компетенции и результативность. |
Составлено автором с использованием работ А. Клочкова Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с., О.Л. Чулановой Чуланова, О.Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» [Текст] / О.Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления), 2013. - №18. - С. 174-179.
Каждая организация перед внедрением системы грейдирования должна определить, для чего вводится система, какие преимущества она получит от ее внедрения.
Система грейдирования должностей на предприятиях вводится для того, чтобы:
- Увеличить прозрачность для инвесторов. При более прозрачном способе начисления заработной платы не только организация имеет привлекательность для инвесторов, но и рассеиваются бесполезный и ленивый персонал организации, который привык получать незаслуженные надбавки. При этом автоматически понижается базовый оклад тех сотрудников, которые реально играют важную роль для организации.
- Улучшить систему карьерного роста персонала. В подход к управлению человеческими ресурсами входит управление карьерой сотрудников. HR-менеджерам при развитой системе карьерного роста проще планировать обучение сотрудников. Улучшить производительность и качество труда. Производительность и качество труда в большей мере зависят от мотивационной политики. Если сотрудники мотивированы, то и производительность, и качество будут на высшем уровне.
- Повысить мотивацию персонала. Оплата труда сотрудников мотивирует их тем, что производится пропорционально их вкладу в эффективность предприятия Лавров, А.М. С грейдом по жизни [Текст] / А. М. Лавров // Управление персоналом, 2008. - № 5. - С. 76-83..
Как и в любой системе, у системы грейдов существуют свои преимущества и недостатки.
Преимущества системы грейдирования:
- делает систему начисления заработной платы более гибкой;
- помогает управлять и повышать эффективность фонда оплаты труда (ФОТ);
- упорядочивает дисбаланс заработной платы в организации;
- позволяет отслеживать динамику как должностных окладов, так и постоянной части зарплат;
- является практичным инструментом для вычисления размера базового оклада для новой должности;
- допускает возможность сравнения уровней выплаты своей организации с выплатами других в том же сегменте рынка или концерна;
- облегчает соотношение средней заработной платы любой должности в своей компании со среднерыночными;
- самооптимизирует расстановку трудовых ресурсов;
- облегчает устранение существенной неэффективности работы, выявляя повторение функций;
- допускает отслеживание уровней в подразделениях, имеющих несоответствие при начислении заработной платы;
- стандартизирует начисление доплат за работу сотрудников, которые находятся на низшем или высшем уровне своей должности;
- упрощает индексированный процесс заработных плат;
- система определяет расчет должности (любого уровня) в сумме;
- структурирует организацию Чуланова, О. Л. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы, преимущества, риски [Текст] / О. Л. Чуланова, Е. М. Комарова, Ю. Фламинг // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016. - №2(3). - С. 128-138. Штель, Т.Л. Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики [Текст] / Т.Л. Штель, Е.Е. Емельяненко // Вестник науки Сибири, 2015. - №4 (19). - С.39-48..
Конечно, грейдирование не лишено и недостатков. Самый существенный - это сложность внедрения. Грейдинг лучше подойдет компаниям с хорошо отлаженными и формализованными бизнес-процессами. Поэтому перед внедрением грейдов нужно оптимизировать организационные процессы в компании, а уже потом предлагать сотрудникам новую систему оплаты труда. Кроме этого, внедрение системы грейдов может занять много времени для ее осуществления (от нескольких месяцев до года). Для создания проекта в команду должны быть привлечены менеджеры HR-служб компании-заказчика, специалисты финансовой службы, аналитики.
Рассмотрим опыт внедрения грейдинга на российские предприятия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. В числе российских первопроходцев были Альфа-банк, «Русский продукт», «Российский алюминий», ТНК-BP, «Вимм-Билль-Данн», «Вымпелком», IBS и «Рольф "Ростелеком», «Лебедянский» и некоторые другие.
Компания IBS работает на рынке информационных технологий и консалтинга с 1992 г. Численность персонала - около 3000 человек. Основной сферой деятельности IBS является реализация проектов в сфере управленческих и информационных технологий для крупных российских и международных корпораций и государственных организаций.
Компания IBS - один из примеров российской компании, в которой система грейдов отлажена, успешно работает и проверена временем. В данной компании с интеллектуальным капиталом при создании системы грейдов использовался принцип, основанный на грейдинге должностей.
Внедрение системы грейдов в IBS провели, опираясь на западный опыт в построении системы грейдов и помощь консультантов компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, руководство компании разработало миссию дальнейшей деятельности организации. Согласно данной миссии были определены цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей были описаны требования (набор факторов) к рабочим местам (должностям) - что надо знать и уметь на данной должности. Так получился так называемый «портрет идеального работника». Далее компании необходимо было понять, что и как нужно измерять, чтобы оценить рабочие места. Так, IBS определила для себя четыре самых важных фактора: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач.
В конце 90-х компания активно росла, и даже финансовый кризис 1998 г. не стал для нее помехой. HR-служба восприняла его как шанс для усиления рядов профессионалов, поскольку на рынке оказалось довольно много свободных специалистов с опытом работы в западных ИТ-корпорациях. К 2000 году бизнес IBS вырос до масштабных проектов. Среди потребителей услуг появились крупные российские и зарубежные компании, заинтересованные в создании информационных систем управления, весьма внимательные к их качеству. Для выхода на новый уровень требовалось расширение штата, изменение организационной структуры, профессиональное совершенствование специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие позиции. Все это привело службу персонала к идее создания корпоративной системы оценки сотрудников.
Основная сложность задачи заключалась в отсутствии образцов для подражания и возможности копирования опыта. Тем не менее, в достаточно короткие сроки при поддержке внешних консультантов и опираясь на модель Хэя - были разработаны система грейдов и модель компетенций, позволяющие сотрудникам видеть свое место в корпоративной структуре и перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста. Линейные руководители получили критерии отбора подчиненных для выполнения тех или иных задач. Топ-менеджеры упорядочили алгоритмы вознаграждения и карьерного роста, связав их с вкладом в результаты деятельности компании.
Каждому грейду соответствует определенный уровень развития компетенций: ориентация на клиента; мотивация на успех; надежность; лидерство; способность к работе в команде; творчество; организованность; стремление к развитию.