Дипломная работа: Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

Рисунок 18 - Организационная структура группы предприятий ОАО «Электроаппарат»

Производство АО «КЭАЗ» представлено следующими цехами: инструментальный цех, механический цех, гальвано-штамповочный цех, цех пластмассовых изделий, сборочный цех.

Перейдем к рассмотрению кадровой политики.

Кадровая политика АО «КЭАЗ»:

- создание рабочих мест и обеспечение безопасных условий труда,

- своевременное перечисление налогов,

- обучение и развитие персонала,

- организация досуга сотрудников,

- участие в благотворительных программах.

В Компании существуют правила взаимодействия друг с другом, КМР (Как Мы Работаем) - система ценностей КЭАЗ, используемая для принятия решений и выполнения действий (Приложение А). КМР применяется всеми сотрудниками КЭАЗ во всех рабочих ситуациях, где решения и действия явно не оговорены процедурами и положениями. Авторы всех внутренних нормативных документов разрабатывают их в соответствии с КМР.

На предприятии есть служба управления по работе с персоналом (УПП). УПП в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.

Обучение персонала на АО «КЭАЗ» происходит с позиции структуры наставничества, которое проходит в несколько этапов:

1. Этап знакомства с организацией (1-6 неделя). Включает в себя проведение разъяснений с новым сотрудником относительно миссии, целей и задач организации, а также его роли в ней; знакомство с персоналом организации; сплочение коллектива; помощь в адаптации к новым условиям в организации.

2. Этап подразумевает также возможность проведения тренингов, направленных на командообразование, закрепление наставника, ознакомление с деятельностью организации непосредственно в работе с наставником. Эффект от спаренной работы «новичка» с наставником довольно высок, так как наставник может делегировать часть своих обязанностей, после соответствующего обучения, обучаемому.

3. Этап активной работы (7-17 неделя). На этом этапе недавно пришедший в организацию сотрудник начинает свои самостоятельные действия. Тут ему также необходим небольшой контроль со стороны начальника отдела кадров организации. Возможно использование таких обучающих технологий, как Case-study, деловые и ролевые игры, тренинги, направленные на улучшение коммуникационных возможностей.

4. Этап повседневной работы (17-24 неделя). Сотрудник полностью адаптировался в организации и овладел в достаточной степени необходимыми профессиональными навыками. На этапе происходит вовлечение этого сотрудника в обучение новых сотрудников, передача опыта. Также проводятся различные тренинги, направленные на сплочение команды

На АО «КЭАЗ» программа наставничества используется в полном объеме, к тому же наставничество выполняет функции адаптационной программы, ее вполне можно считать наилучшей на сегодняшний день программой для принятых в организацию сотрудников.

На предприятии существует система дополнительной мотивации, которая осуществляется по результатам спартакиады. Данная мотивация не привязана к должностям и выдаётся не за профессиональные достижения, а за спортивные результаты. Данный способ нематериальной мотивации является способом продвижения корпоративной культуры и ценностей компании. Приз - поездка в горы, или на море и т.п.

Кроме того, для оценки результатов труда персонала и его мотивации на предприятии используют систему KPI. Фрагмент матрицы KPI действующей на предприятии для специальности продукт - менеджеров, дифференцированная по видам продуктов представлен в таблице 22. Данная матрица разработана как основа материальной мотивации. Ключевые показатели эффективности являются измерителями достижимости целей в системе сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей отражает стратегически важные аспекты деятельности, между которыми существуют чёткие причинно-следственные связи. ССП была разработана для предприятия в целом в соответствии со стратегией КЭАЗ. По каждым составляющим ССП были разработаны показатели, которые обеспечивают достижение целей.

Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. Подробнее про разработку ССП для КЭАЗ на основе стратегических целей холдинга можно прочитать в трудах М. С. Борисовой, Ю. В. Вертаковой, А.М. Борисова «Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей» Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с..

Перейдем к рассмотрению матрицы. В основе разработки матрицы лежит применение аддитивной функции полезности (эффективности). Аддитивные модели базируются на предположении о том, что качество системы (экономической, управленческой и т.д.), её ценность, полезность, эффективность, определяется суммой эффектов от каждого её свойства, выражаемой формулой:

U = Ua + Ub + Uc, (4)

где U - суммированный показатель эффективности системы;

Ua, Ub, Uc - KPI по отдельным критериям.

Разработанные KPI для продукт-менеджеров учитывают специфику деятельности и влияние достижений сотрудника на стратегические показатели компании. В матрице определены ключевые показатели эффективности, которые разделены на корпоративные и личные. В качестве корпоративного показателя для продукт-менеджеров выбрана выручка от продаж. Личные показатели привязаны к специфике деятельности продукт-менеджера (управляющего продуктом) в разрезе продуктовых групп. Ещё одним личным показателем, специфическим для продукт-менеджера, является количество вновь открытых проектов по рыночно-перспективным продуктам, которые можно охарактеризовать как венчурные.

Шкала критериев для оценки достигнутого результата содержит три значения: min, norm и max. Эти значения привязаны к сценариям годового бизнес-плана (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный). Каждому из этих значений соответствует определённый процент бонуса за выполнение показателя. Процент бонуса рассчитывается с учётом веса показателя, для чего процент бонуса умножается на вес показателя и последний шаг - расчёт бонуса в денежном выражении посредством перемножения процента бонуса с учётом веса показателя с максимальной суммой годового бонуса в рублях.

Перейдем к рассмотрению информационной системы. На предприятии КЭАЗ используется информационная система управления предприятием на платформе «1С: Предприятие 8.3». Это комплекс решений предназначен для автоматизации ведения налогового, бухгалтерского, оперативного, производственного и управленческого учета, расчета заработной платы и реализации кадровой политики. В линейку программного обеспечения системы «1С: Предприятие 8.3» входят: 1С: Бухгалтерия 8.3; 1С: Управление Торговлей 8.3; 1С: Управление небольшой фирмой 8.3; 1С: Комплексная Автоматизация 8.3; 1С: Управление производственным предприятием 8.3; 1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.3; 1С: Розница 8.3; 1С: Документооборот 8.3; 1С: Управление холдингом 8.3; 1С: ERP Управление предприятием 2.3.

Программы 1С 8.3 позволяют в комплексе автоматизировать учет и управление предприятием. Программа 1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.3 является комплексным решением для автоматизации процессов управления персоналом, кадрового учета и расчета заработной платы. Функциональные возможности программного продукта позволяют обеспечить выполнение задач по всем процессам работы с персоналом. С помощью этого продукта можно рассчитывать ключевые показатели эффективности, рассмотреть грейды и структуру целей.

Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, для этого проведем SWOT-анализ АО «КЭАЗ» (табл. 23).

Таблица 23 - SWOT-анализ АО «Курский электроаппаратный завод»

Для обнаружения наиболее влияющих на работу предприятия факторов проведем PEST-анализ (табл. 24).

Таблица 24- PEST-анализ организации АО «КЭАЗ»

На основе PEST-анализа можно сделать вывод о том, что предприятие находится в сильной зависимости от экономических факторов макросреды.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Электроаппарат» (табл. 25) по данным годовой отчетности (Приложение Б).

Таблица 25 - Основные показатели деятельности ОАО «Электроаппарат» за 2006-2016 гг.

На основании данных из таблицы 25 построены соответствующие графики (рис. 19-22).

Рисунок 19 - Динамика выручки от продаж без НДС за 2009 - 2016 гг., тыс. руб.

Рисунок 20 - Динамика прибыли от продаж за 2009 - 2016 гг., тыс. руб.

Из рисунка 19 видно благоприятную тенденцию роста выручки от продаж до 2013 года, в 2014 году наблюдается сокращение данного показателя, это обусловлено системным экономическим кризисом страны. Однако уже в 2015-2016 годах наблюдается заметный рост выручки от продаж.

Следующий показатель прибыль от продаж также представляет тенденцию роста до 2012 года. Отрицательный тренд в 2013-2014 годах, объясняется обострением геополитической обстановки в стране. В 2015-2016 годах наблюдается значительный рост.

Рисунок 21 - Коэффициент текущей ликвидности предприятия за 2009-2016 гг.

Коэффициент текущей ликвидности в 2014-2016 годах снижается с 2,663 до 2,235. Однако данный показатель соответствует нормативу и за анализируемый период вырос на 0,7, что говорит о способности предприятия погасить большую часть текущих обязательств. В 2016 году 2 рубля 24 копейки текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств.

Рисунок 22 - Среднесписочная численностьработающих, чел. и производительность труда, тыс. руб./чел. за 2009-2016 гг.

Персонал за анализируемый период сократился почти в два раза (рис. 22). Однако производительность труда выросла и составила 4926,8 в 2016 году.

Таким образом, практически на всех графиках четко просматривается спад в 2013 -2014 годах, что обусловлено развитием системного мирового кризиса. Однако предприятие «Электроаппарат» смогло преодолеть негативное влияние кризисных явлений и улучшить показатели, благодаря предпринятым мерам руководством холдинга. Самым главным фактором явилось наличие работающей системы стратегического контроллинга с применением ССП, позволившей менеджерам оперативно отреагировать на проявления кризиса. Кроме того, у предприятия АО «КЭАЗ» есть перспективы развития на внутреннем и внешнем рынке, так как рынок НВО в следующие несколько лет будет расти. На предприятии Электроаппарат, как и на других предприятиях, существует проблема оценки результата деятельности персонала и его мотивировании.

3.2 Формирование заработной платы персонала на основе грейдирования должностей

Для решения проблемы в области оценки результатов труда работников и их мотивировании, была разработана матрица KPI. По предложенным рекомендациям от начальника отдела подбора и адаптации персонала данная матрица разрабатывалась для специальности «менеджер по персоналу».