Дипломная работа: Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

Квартальная премия (КП) рассчитывается по следующей формуле:

КП = Б Ч0,4 Ч (К1 Ч 0,4 + К2 Ч 0,2 + К3 Ч 0,2 + К4 Ч 0,2),

где Б - базовый должностной оклад;

0,4 - размер премии от базового должностного оклада (Таб. 12);

K1, К2, К3, К4 - коэффициент выполнения KPI;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 - удельный вес каждого KPI.

Коэффициенты К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.

К1 - определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100% минус 100%. Пример диапазона представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Пример диапазона значений KPI

Из примера видно, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.

В данном примере целевым значением можно считать 40-50% прирост продаж (выручка от продаж с НДС).

В настоящее время проблема оценки работы персонала пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Существует множество методик, российских и зарубежных, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только комплексная система оценки персонала.

На основе этого, была предложена авторская методика по разработке системы мотивации персонала на основе KPI, которая объединяет в себе несколько существующих методов и инструментов для оценки результатов деятельности персонала организации.

Данная методика состоит из 5 этапов и ориентирована на предприятия с готовой, работающей системой сбалансированных показателей. Взаимосвязь целей компании и ССП с системой вознаграждения помогает концентрировать внимание персонала на решающих показателях, а также это является мощным стимулом достижения стратегических целей предприятия.

Перейдем к этапам разработки системы мотивации персонала на основе KPI.

Шаг 1: Разработка базовой заработной платы с помощью грейдов.

Рассмотрим основные этапы разработки системы грейдов.

1. Первый этап - анализ содержания работы должности. На данном этапе необходимо рассмотреть требования к должности, работу выполняемую в соответствии с должностью и т.п.

2. Выбор факторов и придание им веса. В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. Чтобы выбрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?».

Российские компании уже накопили опыт в оценке должностей по факторам. Одна из крупных российских компаний использовала следующие факторы:

- уровень образования и опыт работы;

- сложность и новизна решаемых задач;

- навыки коммуникации;

- степень полномочий/свободы;

- финансовая ответственность;

- количество подчиненных;

- условия работы и т.д.

При использовании факторов необходимо как можно более точно описать каждый фактор. Примеры описания факторов можно рассмотреть в 3 главе.

Что касается количества факторов, то в практике западных компаниях используется от 3 до 21, а в российских от 6 до 9. Однако если использовать слишком много факторов, то это затруднит оценку и некоторые факторы могут пересекаться.

Далее необходимо взвесить факторы. Значимость факторов определяется от специфики компании, поэтому топ-менеджеры компании сами определяют веса факторов. Сумма их должна составлять 100%.

После чего необходимо разработать балльно-факторную шкалу. Для этого берется максимальное количество баллов, например, 500 и потом определяется максимальное количество баллов по факторам, умножается 500 баллов на вес фактора / 100% и получается максимальное количество баллов по факторам. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Например, при шести уровнях фактора «ответственность» получаем следующие значения в баллах: 1-й уровень - 12 баллов, 2-й - 25, 3-й - 38 баллов и т. д. (Таб. 44). В другом варианте интервалы между уровнями могут расти: чем выше уровень, тем больше интервал в баллах между уровнями. Все полученные вычисления заносятся в факторную матрицу, пример которой приведен ниже.

Таблица 13 - Пример балльно-факторной матрицы

3. На третьем этапе проводится относительная оценка должности по факторам. Например, неквалифицированный персонал по балльно-факторной матрице наберет наименьшее количество баллов.

После чего происходит расчет грейда. После получения суммарного значения баллов по должности, которую оценивали, выбирается грейд данной должности. Для этого берется минимальное количество баллов и придается им первый грейд. Далее устанавливаются диапазоны и значения в баллах, следующих грейдов, используя коэффициент от 15% до 39%. После чего определяется средняя величина по полученным значениям в баллах и рассчитывается минимальное и максимальное значение для каждого грейда. с увеличением грейдов растет диапазон в баллах. После определения количества баллов, каждому грейду присваивается средний размер постоянной заработной платы, исходя из того, что наименьшее количество баллов получит низкоквалифицированный персонал, а наибольшее - руководство. В первый грейд входит обслуживающий персонал, 2-3 грейды - рабочие, 4-7 грейды - служащие, 8-12 грейды - специалисты, 13-15 грейды - управленцы. Уровень заработной платы может быть определен из средней заработной платы соответствующих сотрудников на рынке труда.

4. На следующем этапе разрабатывается вилка окладов для каждого грейда. В таблице 14 представлена вилка окладов.

Таблица 14 - Вилка окладов

Данные значения рекомендуемые, их можно скорректировать. Процентные значения от медианы меняются, однако надо учитывать, что изменение оклада менее чем на 15 % вряд ли будет чувствительно для сотрудника.

Увеличение оклада в пределах одного грейда, т. е. повышение категории, можно поставить в зависимость от результатов годовой оценки сотрудника. Более высокая категория присваивается:

1) при условии результативности сотрудника;

2) при условии роста его компетенций.

В итоге, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям.

Шаг 2. Выбор KPI. После присвоения грейда и определения постоянной заработной платы, рассчитывается переменная часть заработной платы. Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI.

В настоящее время существуют библиотеки KPI с примерами расчетов из которых можно выбрать нужные показатели, которые не будут противоречить стратегическим целям компании. Для выбора наиболее существенных показателей можно провести корреляционно-регрессионный анализ.

Шаг 3. Разработка шкалы для оценки степени достижения KPI. Пример приведен ниже.

Таблица 15 - Шкала степени достижения KPI

При выполнении плана на менее чем 75%, коэффициент выполнения равен 0, при выполнении плана на 75-94% - 0,4. При выполнении плана от 95 % до 100% коэффициент = 0,7. При перевыполнении плана до 120 % коэффициент будет равен единице и при максимальном перевыполнении плана - 1,3. Приведенные в пример значения можно скорректировать. Данная шкала достижения KPI будет мотивировать работника на перевыполнение плана, по показателям которым это возможно, следовательно, это повысить общие показатели и приблизит к достижению целей компании.

Шаг 4. Построение матрицы KPI. Пример матрицы представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Пример матрицы KPI

В столбце «KPI» пишется название показателя, в столбце «Вес» ставится вес показателя в зависимости от его важности, для достижения целей.

Столбец «Факт» рассчитывается по формуле показателей. Столбец «План» - запланированные значения, которых необходимо достичь. «Фактический показатель» отражает процент достижения плана или перевыполнения. «Поправочный коэффициент» - рассчитывается по шкале степени достижения KPI. Индивидуальный фонд премирования для каждой должности различный. Расчетный размер премии - рассчитывается как вес умноженный на поправочный коэффициент выполнения KPI. Ниже представлена типовая формула премирования.

Шаг 5. Автоматизация. Автоматизация помогает руководителям объективно оценивать нынешнее состояние и планировать дальнейшее развитие. В настоящее время существует множество программных продуктов для автоматизации KPI. Выбор продукта зависит от существующих информационных систем на предприятии. В пункте 3.3 представлен пример автоматизации с помощью MS Excel.

Подводя итоги можно сказать, что BSC одна из наиболее популярных и эффективных концепций управления реализацией стратегии. Она обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. При этом степень достижения стратегических целей, эффективность работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности. Система KPI является частью системы BSC.

Ещё одним важным моментом является то, что KPI тесно связаны с системой мотивации и стимулирования персонала. Чем прочнее эта связь, тем выше результаты работы предприятия. И уровень мотивации не просто связан с ключевыми показателями эффективности, а является одним из них.

Мотивация персонала является базовой позицией, с которой начинается вся эффективность предприятия. Для того чтобы добиться результата необходимо работать с уровнем мотивации персонала, измерять его и изучать.

2. Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

2.1 Сущность оплаты труда и заработной платы работников. Современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике

Как отмечалось ранее повышение эффективности организации и ее конкурентоспособности зависит от мотивации персонала, работающего в ней. Важным инструментом повышения мотивации персонала является разработка и внедрение адекватных систем оценки эффективности и вознаграждения.

Оценка труда является основой для принятия решений о вознаграждении, обучении, переподготовке и повышении квалификации персонала.

Рассмотрим сущность оплаты труда и заработной платы работников. Оплата труда представляет систему отношений, связанных с обеспечением выплат работникам за их труд в соответствии с законом о труде, трудовыми договорами Вахрушев, В.Д. Организация труда персонала: учебник [Текст] / В.Д. Вахрушев. - М.: Московская государственная академия водного транспорта, 2011. - 392 c..

Системы оплаты труда обеспечивают мотивацию в увеличении выработки, повышение качества работ, эффективность производства. Оплата труда является главным элементом системы социальной защиты человека в условиях рыночных отношений.