Материал: Сборника М. Н. Ахметова, Ю. В. Иванова, А. В. Каленский, В

С
тратегия — это генеральная программа действий, вы- являющая приоритеты проблем и ресурсы для дости- жения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что органи-

зация получает единое направление движения [1].

Основное положение при разработке стратегии: «сущ- ность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из много- численных альтернатив и направить свою деятельность по избранному пути» [2].

Разработка стратегии развития организации состоит из двух основных этапов:

а) Характеристика предприятия:

1. 
   Портрет фирмы.
   
2. 
   SWOT-анализ.
   

б) Выбор и обоснование стратегии.

На первом этапе формирования стратегии развития нужно охарактеризовать организацию, составить её «пор- трет». Сначала формируются исходные данные (Та- блица 1).

Таблица 1

Исходная информация для разработки стратегии фитнес-клуба «SHAKEfit»

Наименование информации	Информация
Месторасположение организации	Ярославль, ул. Гагарина,39
Организационно-правовая форма	ИП
Год создания организации	2010 г.
Описание товаров и услуг	тренировки; солярий.
Основные клиенты	Женщины от 22 до 45 лет
Основные конкуренты	ФК «Амели», ФК «Авангард»
Рынки, где работает предприятие	г. Ярославль, Ярославская область
Численность работающих	7 человек (Директор, старший тренер, администратор и 4 тренера)
Организационная структура	Линейная

Важной частью разработки стратегии развития орга- низации является формулирование её миссии. Миссия фирмы — философия и предназначение, смысл суще- ствования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия отвечает на три главных вопроса:

• 
  Что делает организация?
  
• 
  Кто является потребителями продукции и услуг?
  
• 
  Что определяет успех организации?
  
• 
  Каким образом достичь этого успеха?
  

Миссия фитнес-клуба «SHAKEfit»: Мы помогаем пре- красной половине человечества обрести гармонию со

своим телом, путём предоставления качественных фит- нес-услуг по доступным ценам.

Далее необходимо проанализировать слабые и сильные стороны фитнес-клуба, а также возможности и угрозы (та- блица 2).

Описав организацию, необходимо определить её ос- новных конкурентов и провести сравнительный конку- рентный анализ по ключевым факторам успеха (КФУ) (Та- блица 3).

При постановке баллов использовалась пятибал- льная шкала: 5 — выдающийся, 4 — выше среднего, 3 — средний, 2 — ниже среднего, 1 — низкий.

На рисунке 1 наглядно представлены сильные и слабые стороны участников конкурентного анализа.

Основными конкурентными преимуществами фит- нес-клуба «SHAKEfit» являются местоположение и ква- лификация тренеров, система скидок. По остальным по- казателям либо одинаковая расстановка сил (качество, разнообразие услуг), либо отстаёт от своих конкурентов (комфортабельность раздевалок).

Изучив представленную выше информацию, для фит- нес-клуба «SHAKEfit» была разработана стратегия раз- вития на срок 5 лет до 2023 года. Стратегия представлена в виде дерева целей. Дерево целей — это структуриро- ванная, построенная по иерархическому принципу сово- купность целей, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Для фитнес-клуба были определены четыре основные перспективы развития:

• 
  финансы;
  
• 
  клиенты;
  
• 
  внутренние процессы;
  
• 
  обучение и рост.
  

По данным перспективам были разработаны пер- вичные, вторичные и третичные цели. Воплощение стра- тегии начинается с выполнения третичных целей, ре- зультат которых поспособствует выполнению целей следующих уровней. В стратегию заложены результаты оценки удовлетворенности потребителей фитнес-клуба

«SHAKEfit», SWOT-анализа и конкурентного анализа. Стратегия развития представлена на рисунке 3.

В данной стратегии важно не только выполнение целей от третичных к первичным, но и выполнение целей по пер- спективам от «Обучение и рост» до «Финансы». Взаи- мосвязь целей между перспективами представлена на ри- сунке 2.

Перспектива «Обучение и рост» предполагает посто- янное развитие профессиональных навыков сотрудников фитнес-клуба, а так же внедрение различных технологий для улучшения качества процесса предоставления услуг.

Одной из первичных целей перспективы «Обучение и рост» является внедрение бюджетной CRM-системы. Для такой небольшой организации как фитнес-клуб суще- ствует несколько бесплатных CRM-систем («Битрикс24»,

«Мегаплан», «TeamCraft»), которые обеспечены необ- ходимым набором функций. Данные системы понятны и просты, а их использование позволит: наладить обратную связь с потребителями, вести отчетную деятельность, кон- тролировать затраты и прибыль, планировать деятель- ность на перспективу.

Еще одной целью является обучение всех тренеров фитнес-клуба в Федерации фитнес-аэробики РФ. До- стижение данной цели повысит имидж фитнес-клуба, до- верие клиентов, а также появится множество возмож- ностей для реализации новых направлений фитнеса.

Фитнес-клуб «SHAKEfit» сможет стать площадкой для проведения мастер-классов для других фитнес-инструк- торов, что может быть дополнительным источником при- были.

Достижение целей перспективы «Обучение и рост» станет толчком к развитию перспективы «Внутренние процессы». В данном направлении выделены цели свя- занные с потребителями. Проведение оценки удовлетво- ренности потребителей позволит фитнес-клубу узнавать свои сильные и слабые стороны для улучшения своей де- ятельности. Благодаря внедренной CRM-системе, фит- нес-клуб сможет вести учет данных о потребителях, стати- стику посещаемости и многое другое. Эти данные можно использовать при проведении оценки удовлетворенности потребителей.

Выполнение целей перспективы «Внутренние про- цессы» поспособствует выяснению данных для выпол- нения целей перспективы «Клиенты». В данной перспек- тиве поставлены задачи расширения клиентской базы, путем открытия новых направлений и филиалов.

Одной из целей является разработка маркетинговой стратегии, которая будет включать в себя разработку про- граммы абонементов и системы скидок. При проведении анкетирования было выявлено, что не всех потребителей фитнес-клуба устраивают действующие абонементы. Кли- ентами были предложены несколько видов абонементов, которые стоит учитывать при разработке программы або- нементов. Система скидок повысит лояльность существу- ющих клиентов и привлечет новых.

Обучение тренеров фитнес-клуба станет платформой для открытия новых направлений для разных аудиторий от детей до пожилых женщин. Для того чтобы привлечь вни- мание к данным направлениям необходимо провести ре- кламную кампанию в виде наружной рекламы, рекламы в социальных сетях и серии бесплатных пробных ма- стер-классов.

Четвертой перспективой являются «Финансы». В данном направлении внимание акцентировалось на объеме продаж, рентабельности и источники дохода. Чтобы улучшить данные показатели были поставлены сле- дующие цели:

• 
  Открытие нового филиала. Здесь имеется в виду рассмотрение возможности открыть полноценный фит- нес-клуб в другом районе, либо проводить занятия в спор- тивных центрах близлежащих поселков г. Ярославля. Необходимо рассмотреть оба варианта и предпринять дей- ствия для их реализации.
  
• 
  Повысить вложения в рекламу. Добавить в суще- ствующую деятельность по рекламе новые источники (те- левидение, промо-акции).
  
• 
  Переоборудовать свободное помещение под мас- сажный кабинет. Задействовав свободное помещение фитнес-клуб сможет оправдать плату за аренду, повысить объем продаж и рентабельность фитнес-клуба.
  

В
рыночной экономике интересы работодателей и на- емных работников существенным образом различа- ются. Противостояние двух основных социальных сил, как отмечают эксперты [1; 3; 6], может привести к воз- никновению социальных конфликтов и серьезным по- следствиям для социального и экономического развития страны. Устранение противоречий необходимо искать во взаимодействии обеих сторон трудовых отношений, в их умении вести переговоры, находить компромиссные ре- шения, готовности идти на уступки друг другу. Объеди- нение основных социальных сил в решении главной задачи по обеспечению успешной работы компании, позитивное взаимодействие работодателей (их представителей) и ра- ботников (их представителей) ведут общество к социаль- ному миру, развитию отношений социального партнер- ства созданию условий для достойной жизни работников и

успешному развитию бизнеса [2; 4].

Социальное партнерство определяется как система от- ношений, организованная по принципу социального диа- лога, на основе принятия взаимных обязательств по со- гласованию требований участвующих сторон — властных структур, профсоюзов и работодателей (предпринима- телей) и их объединений [1; 2; 7]. Социальное партнерство является основным механизмом регулирования трудовых отношений, решения трудовых конфликтов в рамках со- циального мира. Сторонами социального партнерства на железнодорожном транспорте России являются: работ- ники — физические лица, вступившие в трудовые отно- шения с работодателями; работодатели (организации) — действующие в железнодорожной отрасли организации железнодорожного транспорта, вступившие в трудовые отношения с работниками.

Представителем работников выступает Общественная организация — Российский профессиональный союз же-

лезнодорожников и транспортных строителей (РОСПРО- ФЖЕЛ). В отрасли создана эффективная система предста- вительства интересов работников в социально-трудовой сфере. Первичная профсоюзная организация ОАО «Рос- сийские железные дороги» (крупнейшая в мире) создана в 2008 году и находится в прямом подчинении РОСПРОФ- ЖЕЛу, объединяющего 1 млн. 660 тыс. человек. Из них: 63% — ОАО «РЖД»; 20% — структуры Холдинга РЖД и здравоохранение; 6% — наука, студенты ВУЗов и уча- щиеся колледжей; 3% — ведомственная охрана; 3% — транспортное строительство; 5% — метрополитены России [5].

Представителем работодателей является Общерос- сийское отраслевое объединение работодателей желез- нодорожного транспорта (ЖЕЛДОРТРАНС). ЖЕЛДОР- ТРАНС образовано в 2007 году и является полномочной организацией, представляющей и защищающей специфи- ческие интересы работодателя (66 организаций). Учреди- телями и членами Объединения являются ОАО «РЖД» и его дочерние общества. Основная задача Объединения состоит в координации деятельности работодателей от- расли железнодорожного транспорта, проведении согла- сованной политики выстраивания социально-трудовых и связанных с ними экономических отношений. Высшим ор- ганом управления Объединения является общее собрание его членов, которое вправе принимать решения по всем вопросам его деятельности. Деятельность организаций, входящих в Объединение соответствует требованиям международных стандартов SA 8000 и ISO 27000 [7].

Значительным фактором, имеющим огромное влияние на социальное партнерство в России в целом, а также на локальном уровне любой организации, как отмечают специалисты [3; 8], является позиция собственника. Соб- ственники организаций имеют право определять финан-