Материал: Сборника М. Н. Ахметова, Ю. В. Иванова, А. В. Каленский, В

С точки зрения соответствия компании законода- тельным характеристикам средний бизнес может быть, строго говоря, в 2,5–16,67 раз больше, чем малый, по ве- личине штата или по выручке.

В заключении сделан вывод, что малый бизнес играет важную роль в развитии именно регионального рынка, формируя местную инфраструктуру. Эффективность

управления инновациями играет важную роль ввиду не- скольких причин. Одна из них состоит в том, что доста- точно много времени затрачивается на подготовку подоб- ного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано.

Литература:

1. 
   Инновационный менеджмент: перевод с английского / [Л. Беттанкур и др.]. — Москва: Альпина Паблишер, 2017. — 203, [1] с.: ил. — (Harvard Business Review: 10 лучших статей). — Авторы указаны на с. 203–204. — Оригинал: On Innovation. — Boston: Harvard Business Review Press, 2013. — (HBR»S: 10 Must Reads).
   
2. 
   Малое и среднее предпринимательство в России; Росстат — Москва, 2014. — 176 c.
   
3. 
   Инновационная деятельность на малом предприятии: учебное текстовое электронное издание / Ю. В. Плохих, М. Е. Глущенко, Н. М. Калинина, Н. Н. Саяпина, С. В. Тарута. — Омск: ОмГТУ, 2017. — 1 эл. опт. диск (CD-ROM).
   
4. 
   Балашевич, М. И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт / М. И. Балашевич. — Мн. 2014. — 410 с.
   
5. 
   Баранчеев, В. П. Управление инновациями: учебник. — М.: Юрайт,2015. Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр
   

65.9 (2); Авторский знак Б243; Инв. номер 2313824-ЕФ.

6. 
   Предпринимательская деятельность в России/ Федеральная служба государственной статистики (Рос- стат). [Электронный ресурс]: http://www. gks. ru//.
   

Р
одионова Е. В. понимает под инновационным потенци- алом персонала способность сотрудника воспринимать новую информацию и возможность сотрудника решать не- стандартные задачи, а также находить новые способы их

решения [2].

Волгин А. П. считает, что инновационный потенциал персонала — это возможность персонала к позитивно критическому восприятию информации, предложению новых идей, а также реализация своих навыков на прак- тике для предвидения и предотвращения критической си- туации на предприятии, а также воплощения практиче- ской материализации новшеств [1].

По мнению Д. Хоукинса и К. Роджерса инновационный потенциал персонала представляет собой совокупность знаний, навыков, способностей и личностных характе- ристик персонала, определяющих меру его готовности к восприятию, внедрению и продуцированию инноваций, обеспечивающих эффективное функционирование орга- низации в условиях инновационной деятельности [3].

Для успешного функционирования предприятия необ- ходимо использовать навыки сотрудников, которые обла- дают инновационным потенциалом, основанные на воз- можностях персонала создавать и реализовывать свои идеи и проекты. Чтобы определить степень восприятия работников к инновациям, руководителю необходимо оце- нить работников по критериям относительно восприимчи- вости к нововведениям и новым разработкам.

Для этого можно, например, воспользоваться Си- стемой показателей оценки инновационного потенциала персонала предприятия К. Роджерса или используя ме- тодику определения уровня инновационного потенциала персонала Д. Хоукинса.

Однако, использование уже существующих методик может предоставлять результаты в слишком генерализи- рованном виде без учёта специфики деятельности и ра- ботников конкретного предприятия, поэтому предлагается следующая методика оценки компетенции «Инновацион- ность».

Итак, методика оценки компетенции «Инновацион- ность» представляет следующую структуру:

1. 
   Компетенции определяются с учётом основных видов профессиональной деятельности, выполняемых специ- алистами в рамках профессии. Соответственно, анализ компетенции «инновационность» должен проводиться по разным, либо отличающимся методикам, поскольку в виду
   

специфики деятельности критерии оценки различны. На- пример, «инновационность» руководства предприятия, т. е. способность вносить существенные изменения в стра- тегию и тактику организации отличается от «инноваци- онности» персонала. Итак, предлагаю разделить оценку компетенции на 2 модели «Сотрудник» и «Руководитель». Далее будут представлены наработки для оценки компе- тенции сотрудников.

2. 
   Прежде, чем начинать разработку методики необхо- димо:
   

• 
  собрать примеры стандартов поведения, которые оцениваются как высокий уровень инновационности
  
• 
  определить меры, которые могут потребоваться для эффективного повышения данной квалификации в бу- дущем.
  

3. 
   Методика оценки компетенции «Инновационность» в модели «Сотрудник» будет построена на базе основных кластеров компетенций для управления инновационными процессами:
   

Первыйблокпосвящён лидерским, организационным и управленческим компетенциям сотрудника, организации процессов внутри компании. Оценивается способность и готовность к разумному риску, креативность и предпри- имчивость, умение работать самостоятельно и готовность к работе в команде, готовность к работе в высококонку- рентной среде. Примером оценки данного блока может яв- ляться: сотрудник может выступить квалифицированным заказчиком исследований и разработок, акцептировать и применить результаты. Варианты оценки различны и ин- дивидуальны, как в сторону расширения, так и в сторону сужения способностей работников в рамках данной квали- фикации (что верно и для следующих блоков).

Второйблокоценивает компетенции сотрудника в плане коммуникации и координации во внешней и вну- тренней экосистеме: в деловой среде, в коллективе, во взаимоотношениях с партнёрами. Примером оценки дан- ного блока может являться: владеет способами создания каналов коммуникации в межпрофильных коллективах и в сетях партнёров; может наладить регулярную эффек- тивную коммуникацию внутри компании и с внешними партнёрами.

Третийблокпозволяет рассмотреть технологиче- ские и специальные профессионально-отраслевые компе- тенции сотрудника. Оценивается способность и готовность к непрерывному образованию, постоянному совершен-

ствованию, переобучению и самообучению, профессио- нальной мобильности, стремление к новому. Примером оценки данного блока может являться: понимает направ- ления развития профессиональной области, может опре- делять новые задачи в своей области и оценивать средства их решения, предлагает идеи по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей.

Четвёртыйблокоценивает когнитивные компе- тенции сотрудника (работа со знаниями и информацией), а также способность к критическому мышлению. Примером оценки данного блока может являться: может создавать новое знание по предмету деятельности.

Пятыйблокопределяет предпринимательские ком- петенции сотрудника. Примером оценки данного блока может являться: инициативность, готовность работать быстрее (больше) и за пределами установленных требо- ваний, нацеленность на результат.

Шестойблокпозволяет оценить видение будущего, долгосрочное прогнозирование, определение сотрудником долгосрочных стратегических целей. Примером оценки дан- ного блока может являться: может оценивать направления среднесрочного развития рынка ставить цели на 5–10 лет.

Таким образом, в образованной совокупности резуль- татов оценки различных компетенций осуществляется оценка компетенции «инновационность», поскольку рас- сматриваются её основные критерии (такие как: нацелен- ность на результат, профессионализм; эффективная ком- муникация; адаптация к изменениям; предложение идей по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей; использование инновационного опыта других и так далее). Чем выше результаты в каждом из шести блоков, тем выше инновационный потенциал ра- ботника.

Анализ компетенций в данном случае желательно про- водить при помощи следующих способов: анализ рабочей задачи, прямое наблюдение.

В конечном итоге у каждого сотрудника проводится оценка компетенции «инновационность» и при этом со- бираются данные для иных компетенций, что позволяет избегать «двойной» работы оценщиков и затрат на них. Кроме того, при проведении оценки по компетенциям ру- ководители склонны завышать оценки уровня проявления компетенций у подчиненных. Это затрудняет дифферен- циацию действительно успешных сотрудников и тех, кто работает на среднем уровне, а также (если оценка ком- петенций завышена) осложняет выявление областей, важных для развития сотрудника, соответственно необхо- димо нанять специалистов извне.

Условно компетенции можно разделить на две группы: Компетенции первой группы ориентированы на спец-

ифические для каждой должности знания и навыки, необ- ходимые для выполнения работы. Например, знание ино- странного языка, требований законодательства, умение работать с каким-либо программным продуктом. Эти знания даёт академическое образование, специальное об- учение и опыт работы в определенной сфере.

Вторая группа компетенций — те, которые описы- вают, чем различаются подходы к работе просто хороших сотрудников и отличных. Например, способность быстро адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, способность принимать и ценить противопо- ложную точку зрения.

Для реализации эффективной системы управления персоналом наиболее важны компетенции второй группы.

При разработке модели компетенций работа ведётся в трех направлениях:

1. 
   Поиск компетенций, характерных для поведения от- личных сотрудников, добивающихся выдающихся дости- жений, показывающих лучшие результаты.
   
2. 
   Определение того, какими компетенциями должны обладать сотрудники, чтобы создавать добавочную стои- мость в будущем; разработка концепции новых компе- тенций, важных для долгосрочной стратегии компании.
   
3. 
   Гармонизация модели компетенций: все характе- ристики должны составлять единый ансамбль, не содер- жащий несовместимых компетенций (например, высокая инновационность и строгое следование регламентам).
   

Для того чтобы повысить качество управления инно- вационного развития организации необходимо иметь си- стему управления инновационного потенциала персо- нала, важнейшим компонентом которой является система оценки инновационного потенциала персонала. Данная система позволяет выяснить руководителю, на какие фак- торы необходимо обратить внимание для того, чтобы це- лесообразнее использовать мотивацию для привлечения работников, способных решать задачи, используя свой инновационный потенциал.

Модель компетенции «инновационность» может быть встроена в систему мотивации и стимулирования персо- нала. Используя систему оценки компетенции сотруд- ников в системе стимулирования, компания сможет полу- чить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными и важными для компании компе- тенциями «инновационность». Кроме того, это позволит объединить цели работника и компании в целом — через призму постоянного развития и стремления к совершен- ствованию организационной деятельности.

Новаторская деятельность может стимулироваться единовременным денежным вознаграждением за инно- вацию в зависимости от стоимости внедрения инновации и от экономического эффекта, прогнозируемого в резуль- тате внедрения.

Для планомерной и целенаправленной работы по вне- дрению новых, инновационных, продуктов и услуг в дея- тельности компании следует разработать положение об инновационной деятельности. В нем должны быть закре- плены принципы организации инновационной деятель- ности, обязанности её участников, регламенты мотивации и стимулирования инновационности персонала.

Кроме того, должна быть сформирована подсистема признания в системе внутренних коммуникаций для раз- вития соответствующей организационной культуры.

Рекомендуется применение социально-психологиче- ских методов активного обучения работников для раз- вития инновационных способностей, формирования го- товности к восприятию и участию в инновации.

Традиционные формы стимулирования не должны ме- шать этому процессу, более того, они должны помочь ему осуществиться. Работники должны работать в условиях, которые максимально побуждают их испытывать посто- янную мотивацию к поиску инноваций и внедрению их в организационную деятельность.

Формирование у сотрудника инновационных компе- тенций, творческого подхода к выполняемому делу — это задача в первую очередь самого работника. Роль организации заключается в том, чтобы показать ра- ботнику направление движения в развитии своей лич-

ности и формирования положительной личностной фи- лософии. Поэтому требуется разработка разнообразных методик, направленных на становление и совершенство- вание творческих навыков, формирование творчески ориентированной личности, находящейся в постоянном поиске нового, формирование креативной компетенции за счёт правильной организации рабочего процесса со- трудников. Следует также разрабатывать эффективные методы для определения достаточной компетентности и квалификации работников, вовлечённых в рабочий про- цесс. Наиболее оптимальный формат формирования компетенций работников, в частности компетенции «ин- новационность» возникает, когда желания, возможности и внутренние потребности сотрудников совпадают с це- лями и задачами компании.

Литература:

1. 
   Авдеев, В. В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008.
   
2. 
   Базарова, Т. Ю., Еранина Б. Л. Управление персоналом: учебник для вузов, 2-е изд., — М.: Юнити, 2006.
   
3. 
   Фёдорова, Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. Гриф УМО/Федо- рова, Минченкова. — 2-е изд. перераб. — М.: КНОРУС, 2007.