Материал: Сборника М. Н. Ахметова, Ю. В. Иванова, А. В. Каленский, В

Литература:

1. 
   Экономические санкции против России: ожидания и реальность: монография / коллектив авторов; под науч. ред. Р. М. Нуреева. — Москва: КНОРУС, с. 8–12.
   
2. 
   Прончев, Г. Б., Муравьев В. И. Социальные сети в условиях перехода России к инновационному развитию // Труд и социальные отношения, 2012, № 2, с. 64–73.
   
3. 
   Нестеров, А. К. Информационно-аналитические системы [Электронный ресурс] — URL: http://odiplom. ru/ lab/informacionno-analiticheskie-sistemy. html (дата обращения: 20.06.2017)
   
4. 
   Deductor — https://basegroup. ru/deductor/description (дата обращения: 22.06.2017)
   
5. 
   CronosPRO — http://www. cronos. ru/cronospro. html (дата обращения: 22.06.2017)
   

С
мена технологического уклада, связанная с массовым внедрением информационных и программных техно- логий, созданием интеллектуальных машин и робототех- нических комплексов, развитием использования интер- нета вещей («IoT») и анализа больших данных, является следствием переломного этапа, начавшегося в последние десятилетия XX века — перехода к постиндустриаль- ному обществу. Президент Российской Федерации Вла- димир Путин, выступая на заседании Совета по страте- гическому развитию и приоритетным проектам, отметил, что «цифровая экономика — это не отдельная отрасль, по сути — это уклад жизни, новая основа для развития си- стемы государственного управления, экономики, бизнеса, социальной сферы, всего общества. И конечно, формиро- вание цифровой экономики — это вопрос национальной безопасности и независимости России, конкурентности отечественных компаний, позиций страны на мировой арене на долгосрочную перспективу, по сути на десяти-

летия вперед» [1].

Особенность цифровой экономики в том, что ее главным ресурсом являются знания, которые в отличие от всех остальных ресурсов не производятся и не потре- бляются в обычном понимании, а также не оцениваются с позиции редкости и истощаемости, так как «условием до- ступа к этому ресурсу являются специфические качества самого человека — его интеллектуальная активность, способность осваивать знания и генерировать новые» [4]. В условиях, когда достижение конкурентных преимуществ смещается в нематериальную сферу, а все элементы со- циально-экономической деятельности связываются в формате единого цифрового пространства, ответом на глобальные вызовы цифровой экономики становится раз- витие человеческих ресурсов.

Ю. Г. Одегов подчеркивает, что развитие человече- ских ресурсов — это «качественное изменение, которое

выражается в новом состоянии с новыми целями, функ- циями, профессионально-квалифицированными и ком- муникационными параметрами и способствует рас- крытию личного потенциала каждого работника, росту его способности приносить большую отдачу организации и обществу» [6, с. 259]. Вместе с тем, необходима транс- формация классического представления об управлении, которое предполагает наличие двух основных составля- ющих: субъекта управления, вырабатывающего управ- ляющее воздействие и объекта управления, на который направлено данное воздействие. В условиях «диджитали- зации» управление должно представлять собой субъек- тно-субъектные отношения, определяемые как сбаланси- рованное взаимодействие управляющих и управляемых субъектов, ориентированное на двунаправленное обо- юдное развитие.

В цифровой экономике существует прямая зависи- мость между уровнем экономической безопасности ком- пании и ее способностью привлекать сотрудников, управ- лять их эффективностью и удерживать в компании. В связи с ускоренным устареванием профессиональных знаний, руководство компаний должно обеспечивать про- цесс непрерывного развития посредством обучения, про- фессиональной подготовки и переподготовки, приобре- тения новых компетенций и повышения квалификации сотрудников. Данный процесс должен быть ориентирован на совершенствование исполнительских качеств и акти- визацию творческих способностей, предоставляя широкие возможности для самореализации личности.¹ Применение современных информационно-телекоммуникационных технологий позволяет реализовывать новые направления обучения и модернизировать традиционные (например, прохождение дистанционных курсов, интерактивных де- ловых игр, бизнес-симуляций с помощью мобильных при- ложений).

¹ В таких крупных международных компаниях как «Apple», «Google», «IBM» и «Intel» является нормой предоставление длительных учебных отпу- сков (до года) для сотрудников высшего звена.

Приумножив советский опыт работы с профильными ВУЗами, в настоящее время многие компании создают свои корпоративные университеты и специализированные учебные центры, которые позволяют сократить издержки на подготовку сотрудников по профильным направлениям. В их числе можно выделить прежде всего учебные структуры таких компаний как: «Росатом», «Газпром», «Сбербанк»,

«Ростелеком», «МТС», «Вымпелком», «Норильский ни- кель», «Росгосстрах», «Вимм-Билль-Данн», «ВТБ» и др. При этом постоянно открываются новые «университеты»,

«институты», «академии», или «бизнес-школы», разраба- тывающие образовательные программы, адаптированные к специфике деятельности материнских компаний на основе системной консолидации их знаний и опыта.

Разработка собственных учебных программ обучения позволяет не только обеспечить соответствие уровня под- готовки сотрудников потребностям развития конкретной компании, но и выполняет идеологическую и стратегиче- скую задачу. Образовательные программы и тренинги спо- собствуют формированию вовлеченности в бизнес-про- цессы и упрощают процесс ассимиляции в корпоративную культуру. Следствием этого является осознанное выпол- нение сотрудниками своей работы в соответствии с це- лями и задачами компании, приверженность ее ценностям, а также соблюдение установленных порядков и правил (включая неформальные). Инвестиции в обучение также позволяют повысить уровень привлекательности ком- пании на рынке труда, формируя имидж инновационно- и социально-ориентированного работодателя.

Интересен опыт Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»¹, объединяющей более 400 предприятий в различных регионах России, в числе ко- торых все гражданские компании атомной отрасли, пред- приятия ядерного оружейного комплекса, организации, обеспечивающие ядерную и радиационную безопасность, научно-исследовательские организации и единственный в мире атомный ледокольный флот. Госкорпорация «Ро- сатом» является крупнейшей в России генерирующей компанией и одним из лидеров глобального рынка ядерных технологий — 1 место в мире по величине портфеля зару- бежных проектов (34 энергоблока в 12 странах), 2 место в мире по запасам урана и 4 место по объему его добычи [7]. Одной из основных задач инновационного развития Госкорпорации «Росатом» является повышение конку- рентоспособности продукции и услуг на атомных энер- гетических рынках посредством регулярной модерни- зации и совершенствования системы управления, а также внедрения перспективных материалов и новейших тех- нологий. При этом наряду с развитием традиционных направлений деятельности Госкорпорация «Росатом» ак- тивно развивает новые виды бизнеса, наращивая порт-

фель заказов по новым продуктам и услугам на суще- ствующих и перспективных рынках. Так, Госкорпорация

«Росатом» в 2017 году выходит на новый для себя рынок ветроэнергетики [5].

При этом основной акцент делается на развитие за счет собственных технологий и компетенций, что обусла- вливает предъявление повышенных требований к системе обучения, дополнительного профессионального образо- вания, повышения квалификации и переподготовки ра- ботников атомной отрасли.² В связи с этим в 2011 году была создана АНО «Корпоративная Академия Роса- тома» — «отраслевой образовательный центр, аккуму- лирующий лучшие практики в области развития управ- ленческих, бизнес-компетенций, оценки персонала и нормативного регулирования, реализующий крупные про- екты, направленные на развитие кадрового потенциала отрасли и привлечение молодых специалистов» [3].

Академия организует учебные курсы и программы по различным направлениям, от управленческого («Школа руководителей», «Управление корпоративной культурой»,

«Обучение управленческим навыкам») и функционального обучения («HR-школа Госкорпорации «Росатом», «Пра- вовые и юридические вопросы», «Экономика и финансы»,

«Обучение закупкам», «Обучение IT», «Управление про- ектами» и др.) до специализированных программ, таких как «Технологии управления знаниями в Госкорпорации

«Росатом», которая направлена на изучение и практи- ческую отработку инструментов по менеджменту знаний. Также разработан целый ряд программ по повышению личной эффективности: «Эффективная коммуникация»,

«Навыки публичных выступлений», «Управление кон- фликтом», «Проведение переговоров», «Системное мыш- ление», «Бизнес аргументация и защита идей» и др. [3].

Первый заместитель руководителя Администрации Президента Российской Федерации, председатель На- блюдательного совета Госкорпорации «Росатом» Сергей Кириенко подчеркивает, что «для такой отрасли, как атомная, основной потенциал — человеческий. Важны технологии, здания, оборудование, но все это в инноваци- онных отраслях меняется крайне быстро, и ничего более важного, чем человеческий потенциал у нас нет» [2]. Си- стема управления карьерой и развитием Госкорпорации

«Росатом» (Рис. 1), позиционируемой как «Корпорация знаний», удостоена престижной награды II-го Всерос- сийского конкурса лучших практик работодателей по раз- витию человеческого капитала «Создавая будущее».

Для каждого уровня системы разработана индивиду- альная программа развития, направленная на приобре- тение новых компетенций и повышение квалификации работников атомной отрасли для обеспечения ее безопас- ного устойчивого развития и конкурентоспособности на

¹ Источником информации о Госкорпорации «Росатом» является официальный сайт в сети Интернет — www. rosatom. ru. Информация, представ- ленная в настоящей статье, не содержит сведений ограниченного пользования, является открытой и общедоступной.

² В контексте настоящей статьи не рассматривается обширная научно-исследовательская деятельность институтов и научных центров Госкорпо- рации «Росатом».

мировом рынке ядерных технологий. Так, программа раз- вития «Энергия лидерства» для трудоустроенных выпуск- ников с высоким потенциалом, направлена на развитие профессиональных компетенций. В рамках программы развития «Таланты Росатома» ключевой акцент сделан на развитие лидерского потенциала и включает в себя по- следовательное обучение модулям: «Лидерство и управ- ление проектами», «Продвинутые навыки руководителя» и «Культура постоянных улучшений», а также точечную подготовку на дополнительных программах в соответствии с приоритетами отрасли [8].

Программа развития «Капитал Росатома» предназна- чена для руководителей среднего управленческого звена отрасли. В рамках данной программы ключевой акцент сделан на формирование лидерских компетенций и «про- двинутых» навыков управления различными категориями подчиненных. Программы развития «Достояние Росатома. Базовый уровень» и «Достояние Росатома» направлены
на формирование компетенций, необходимых для реа- лизации стратегических приоритетов атомной отрасли и включают в себя изучение лучших международных и рос- сийских практик по управлению глобальными высокотех- нологичными компаниями [8].

В условиях, когда информация становится основной движущей силой экономики, от того, насколько успешно компания управляет знаниями, зависит не только ее спо- собность максимизировать прибыль, но и само существо- вание. Сложность технологий и систем с каждым годом будет увеличиваться, следовательно, будет увеличиваться и количество знаний, вовлекаемых в деятельность хозяй- ствующих субъектов, добавляя все новые параметры, ко- торые должны учитываться при принятии управленческих решений. Ключевым фактором обеспечения экономи- ческой безопасности в высококонкурентной и трансгра- ничной цифровой экономике становится обеспечение по- стоянного развития сотрудников.