-
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
-
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
-
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
-
Стратегиисокращения– стратегия ликвидации, стратегия
«сбора
урожая»,
стратегия
сокращения,
стратегия
сокращения
расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной
организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные
обеспечить
координированное
и
упорядоченное
достижение
целей
в
долгосрочном
периоде.
Существуютчетыреразличныегруппыправил:
-
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
-
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
-
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
-
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
-
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
-
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
-
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
-
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
-
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
-
Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
-
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Первыйуровень– корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий– функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый– линейный – уровень руководителей подразделений
организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированнаяорганизацияимеет,соответственно,три уровнястратегий.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее
существенны следующие: -
уровень принятия решений;
-
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
-
стадия жизненного цикла отрасли;
-
относительная сила отраслевой позиции организации;
-
степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющимфакторомявляетсято,чтобольшинствостратегийнемогутбытьоднозначноопределеныпоодномуизпризнаков. -
принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
-
принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
-
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
В процессе разработки стратегии возникает представление о том,
как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача
стратегического
планирования
–
дать
менеджерам
новое
видение
реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое
понимание
существенных
факторов
конкуренции,
исходя
из
этого
можнорассматриватьследующиетриуровнястратегии:
-
Корпоративнаястратегия– это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.
-
Конкурентнаястратегияопределяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе