Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов.
При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.
Поскольку существует явная тенденция к образованию сетей компании, может потребоваться оценка относительных позиций их участников. Следующий шаг – анализ кооперативных действий – нужен, чтобы понять, как можно с помощью совместных усилий, таких как более тесное сотрудничество, обмен информацией или изменение процессов, скорректировать слабости сети и достичь улучшения координации или сокращения расходов.
Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети). Никакой оглушительный успех не гарантирует будущего. Полным-полно примеров того, как оказываются уязвимыми самые бесспорные отраслевые лидеры: Fairchild в полупроводниках, Kodak в производстве фото- и кинопленки, Caterpillar в производстве землеройной техники. Со временем новая продукция и услуги становятся распространенными
и
привычными,
они
легко
воспроизводятся
или
относительно
обесцениваются
новейшими
изобретениями.
Без
инвестиций
и
модернизации
прибыльность
компании непременно упадет, потому что ее конкуренты не прекратят
вкладывать
деньги
в
свое
дальнейшее развитие.
Вообще
говоря,
можно
выделить
четыре
источника
угрозы
процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями,
переключение
потребителей
на
субститутов,
перехват
ее
прибыли
поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-
за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов
между
партнерами.
-
й этап.
Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития.Изменения,
которые
часто
воспринимаются
как
угроза
прибыльности,
являются
самым
богатым
источником
новых
возможностей.
Стратегический
анализ
помогает
компании
выявить
новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта,
перспективные
технологии
–
в
общем,
новые
конкурентные
позиции.
Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на
предпринимательский
лад,
взглянуть
на
отраслевые
дела
глазами
постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и
приемах
конкуренции.
Нам
необходимо
составить
как
можно
более
широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают
наглядными
и
очевидными.
С
одной
стороны,
чтобы
их
найти,
нужны
вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение
могут
дать
результат
только
при
основательном
знании
отрасли,
потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной
компании. Главное –
избежать узости и шаблонных представлений о
формах конкуренции.
Необходимо
помнить,
что
стратегические
позиции
определяют,
каким
образом
компания
создает
выгоды
для
своих
клиентов.
В
сущности,
компания
должна
сосредоточиться
на
целях
и
ценностях
потребителей.
Новые
позиции
могут
возникнуть
из
новых
способов
создания
потребительских
ценностей
или
обслуживания
новых
групп
потребителей. Отсюда следует, что повторять ходы своих конкурентов
или копировать их позиции – это ошибка. Повторяя ходы конкурентов,
мы обостряем соперничество, не внося в него ничего нового. К тому же
необслуживаемые
группы
потребителей
или
незанятые
(пустые)
стратегические
позиции
могут
таить
важные
возможности.
Новые
стратегические
позиции
возникают
в
результате
выявления
новых
способов дать потребителям то, что они хотят. Если в роли потребителя
оказывается
организация,
нужно
думать
и
искать,
как
помочь
ей
в
обслуживании
ее
собственных
клиентов.
-
1 ... 35 36 37 38 39 40 41 42 ... 49
Оценка будущих возможностей.
Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.
Примером тому является стратегия развития производства землеройной техники в компании Komatsu. В 1960-х гг. ей пришлось защищать свои позиции от натиска компании Caterpillar даже на японском рынке. Сначала компания Komatsu добилась повышения качества продукции, затем – существенного сокращения себестоимости и цен. После этого она занялась освоением внешних рынков, а в 1970-х гг. сосредоточилась на создании новой техники.
В 1960-х гг. критически
важным было сохранение отечественного рынка, а ключевыми возможностями являлись совершенствование производственных процессов и высокое качество продукции. В 1970-х гг. для достижения будущего успеха потребовалось нечто большее. Возникла необходимость в обновлении ассортимента выпускаемой продукции, чтобы стать лидерами рынка.
Существует точка зрения, что развитие возможностей – это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.
Инвестирование в развитие возможностей – дело рискованное в обычном (финансовом) смысле, поскольку величина будущей доходности инвестиций всегда проблематична. Воздерживаться от инвестирования не менее рискованно, но уже в стратегическом смысле – можно отстать и лишиться будущей прибыли.