Материал: Литература по теме 36 Тема 2

базируется на двух принципах.

Для финансовых целей отдельные стратегические мероприятия не разрабатываются (как правило, но возможны исключения). Финансовые цели достигаются в результате стратегических и оперативных мероприятий по всем другим аспектам деятельности (Клиенты, Процессы, Персонал и Развитие).

В то же время существуют и такие мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью. Например, для того, чтобы улучшить структуру затрат на капитал, можно рекомендовать мероприятия по привлечению заемного капитала или увеличение доли собственного капитала.

До начала разработки желательно список предполагаемых мероприятий не выдавать сотрудникам. Необходимо креативное мышление в процессе обсуждения.

Структуризация разработанных предложений.

На первом этапе необходимо сделать кластеризацию возможных мероприятий, поскольку обычно это может быть более 50 проектов. Обычновместокластераиспользуюттерминстратегическаяпрограмма.

Далее, необходимо провести разграничение по основным и поддерживающим мероприятиям.

Объединение мероприятий, относящихся к различным программам.
Таблица10.

Разработка матрицы, связывающей стратегические цели и мероприятия

№	Стратегические мероприятия	Финансы		Клиенты		Процессы		Потенциал
№	Стратегические мероприятия	Повысить прибыль дивизиона	Увеличить выручку	Предложить рынку стандартную программу	Интенсифицировать присутствие на рынке	Обеспечить постоянное наличие продукта на складе	Организовать производственные процессы в соответствии со стратегией	Построить управленческую культуру	Использовать современные массмедиа	Повысить участие сотрудников
1.	Установить целевые рынки	+	+		+		+
2.	Активный маркетинг	+	+	+	+				+
3.	Определить критерии для приоритетных продуктов	+	+	+					+
4.	Обучение отраслевых дилеров	+	+		+	+	+	+	+

Вопрос 4. Стратегический контроль и корректировка стратегии.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно, и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Система стратегического контроля включает в себя

четыре основных элемента. Первый это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует

организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;
показатели использования человеческих ресурсов;
показатели, характеризующие состояние внешней среды;
показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить

их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергетического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система – это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход – это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход – это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой

бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и

Источник: https://tut-files.ru/previewfile/34860

Смотрите также:




17. Введение 18. Линейные программы 19. Ветвления 20. Программирование циклических алгоритмов
Анализ эффективности инвестиций предприятия на примере ООО «СпецПримСтрой»
Сборные железобетонные ребристые плиты перекрытия
_-___-~1
_3 тема - Диффузия
_Роджерс Карл, Брак и его альтернативы
_Штерн Вильям, Дифференциальная психология и ее методические основы