Материал: Литература по теме 36 Тема 2

Скачать

Заказать новую работу

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
товар или услугу, зачастую помогает найти дополнительные, прежде неочевидные способы совершенствования продукта. Приведенные в таблице 8 списки факторов снижения себестоимости и дифференциации качества могут подсказать новые идеи.
Таблица8.

Факторы снижения себестоимости и дифференциации качества




Факторы снижения себестоимости
Факторы дифференциации качества

  • Масштабы производства.

  • Выяснение источников снижения затрат.

  • Загрузка мощностей.

  • Кооперация с партнерами по цели снабжения и сбыта.

  • Взаимосвязи с другими компаниями.

  • Степень интеграции.

  • Снижение потерь времени.

  • Местонахождение компании.

  • Институциональные факторы.

  • Факторы, связанные с продукцией:

  • Качество.

  • Разнообразие.

  • Послепродажное обслуживание.

  • Оперативность и современность поставок.




  • Символы высокого качества:

  • Репутация или образ компании.

  • Совокупный объем рекламирования.

  • Внешний вид продукции.

  • Цена.




  1. й этап.

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.


Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем ввязываться в

конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.

    • Компания Clorox должна была предвидеть, что стоит выпустить на рынок моющее средство с отбеливающим эффектом, как компания Procter & Gamble быстро и без труда наладит производство аналогичной продукции, но не стала даже оценивать эту перспективу, когда в 1988 г. вышла на рынок моющих средств. Компания Clorox должна была понимать, что мощь компании Procter & Gamble и сила марки Tide не дадут ей развернуться на рынке отбеливателей, но все произошло именно так, что оказалось неприятной неожиданностью.

    • Компания Epson могла бы с легкостью предвидеть, что, предложив рынку в 1989 г. дешевый лазерный принтер, она ускорит сокращение спроса на матричные принтеры. Но компания, видимо, рассчитывала, что потребители из любви к марке Epson будут раскупать всю ее продукцию. Компания не сумела предсказать, что компания Hewlett-Packard – лидер в производстве лазерных принтеров – ответит на появление конкуренции снижением цен. Результатом для Epson оказались ускоренное сворачивание рынка матричных принтеров и быстрый рост продаж лазерных принтеров производства Hewlett- Packard.


Такие истории случаются сплошь и рядом, и мораль их очень проста: при разработке стратегии следует думать, как о вероятной реакции конкурентов, так и об их возможных стратегических инициативах. Нельзя тешить себя иллюзиями, будто конкуренты охвачены спячкой. Напротив, следует исходить из того, что они предельно активны и деятельны. Чтобы избежать неприятных и легкопредсказуемых сюрпризов, нужно любую ситуацию оценивать с точки зрения своих конкурентов.

Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

Что подлежит учету при анализе деятельности конкурентов.


Инициативы и ответные действия конкурентов, как правило, соответствуют заявленным ими целям, их прошлым намерениям, их сильным и слабым возможностям и публичным высказываниям их руководства. Поэтому для проведения анализа каждого из конкурентовследуетрассмотретьиоценить:

    • действующую стратегию (рыночную позицию и источники конкурентного преимущества);

    • руководство (недавние или предстоящие изменения);

    • возможности (ценовой диапазон, отличительные характеристики продукции, эксклюзивные связи, патенты и др.);

    • цели на будущее (что, когда и почему);

    • гипотезы (представления о будущем рынка и о конкурентах);

    • ставки в игре (экономические, стратегические и эмоциональные);

    • сигналы, посылаемые ими другим компаниям.


По данным открытых публикаций, по комментариям поставщиков и клиентов можно составить поразительно ясную и полную картину намерений конкурентов. Единственная хитрость в том, что нужно построить профиль конкурента, а не погрязнуть в сборе данных. После того как мы определим, что именно собираетесь предпринимать для победы в конкуренции, нужно оценить свои решения (табл. 9).
Таблица9.

Динамика конкурентной борьбы





Удачные ходы
Слабые тактические решения

Конкурентам трудно их повторить:

  • их компании это обойдется дороже.
Просто увеличить расходы на рекламу:

  • легко повторить;

  • не произведет впечатления на конкурентов.



Использование возможностей вашей компании.
Снижение цен компанией с высокой себестоимостью продукции:

  • дает преимущество конкурентам с низкой себестоимостью продукции;

  • обостряет соперничество, провоцирует войну цен.

Укрепление или сохранение отраслевой структуры.
Ломка отраслевой структуры.

Нацеленность на незанятые позиции.
Копирование действий конкурентов.


Опережение конкурентов.
Попытка влиять на конкурентов после того, как они приняли решение:

  • провоцирует конкурентов;

  • порождает эмоциональную реакцию.

Адекватный ответ (око за око).



Подача ясного сигнала.

Определенное и убедительное решение, которое:

  • трудно отменить;

  • выглядит убедительно для всех.




  1. й этап.
Источник: https://tut-files.ru/previewfile/34860

Смотрите также:

17. Введение 18. Линейные программы 19. Ветвления 20. Программирование циклических алгоритмов
Анализ эффективности инвестиций предприятия на примере ООО «СпецПримСтрой»
Сборные железобетонные ребристые плиты перекрытия
_-___-~1
_3 тема - Диффузия
_Роджерс Карл, Брак и его альтернативы
_Штерн Вильям, Дифференциальная психология и ее методические основы