Воздерживаясь
от
инвестиций, мы утрачиваем динамику развития. А утрата возможностей
не дает в будущем шансов на улучшение стратегических позиций. Один
провал
влечет за
собой другие.
-
1 ... 36 37 38 39 40 41 42 43 ... 49
Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.
Источниками конкурентного превосходства являются различия:удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия неповторяетходы конкурентов.
Другой обычной ошибкой является попытка избежать выбора между различными стратегическими позициями компании. При поверхностном подходе может показаться выгодной способность дублировать действия конкурентов, но следует помнить, что отказ от выбора приводит к тому, что позиции обеих компаний становятся более уязвимыми. Целью стратегии должен быть выбор, а не отказ от него.
Индивидуальные различия не только делают конкурентное преимущество более устойчивым, но и способствуют совершенствованию отраслевой структуры.
Чтобы четко определить позиции, выбранные компанией, и направления, от развития которых она решительно отказывается, нужно сильное руководство. Сильное руководство необходимо и для того, чтобы довести смысл выбранной стратегии до всех уровней компании, чтобы менеджеры, принимая решения, действовали в соответствии со стратегическим направлением развития. Такая согласованность обеспечивает
успешную реализацию стратегии. При отсутствии согласованности решения на уровне отдельных функций (маркетинга, производства, финансов) могут противоречить друг другу и даже мешать достижению стратегических целей компании.
По мере обострения мировой конкуренции одной из задач по согласованию различных направлений деятельности и подчинению их стратегическим целям компании становится выбор, где на земном шаре разворачивать ту или иную деятельность и как осуществлять координацию действий в пространстве. Вообще говоря, необходимость получать выгоду от масштаба производства, вводить диаграммы изменений и жестко координировать решения подталкивает к концентрации деятельности, а не к размазыванию ее по глобусу. Географическое рассеивание операций делается привлекательным, когда к этому понуждают особенности местных рынков или требования правительств, когда высоки транспортные расходы или, когда сосредоточение бизнеса в одном месте слишком рискованно и выгоднее распределить риск на несколько географических точек.
Задача согласования операций и видов деятельности становится особенно настоятельной, когда бизнес разбросан по большой площади. Необходимо обеспечить интеграцию рассеянных в пространстве информации, знаний и технологий. До каждой точки земного шара, где действует компания, нужно четко довести ее стратегические решения. Решение этих задач в глобальном масштабе трудно осуществить и трудно скопировать,
и
поэтому
эффективное
распределение
деятельности
в
пространстве
является
потенциально
ценным
источником
конкурентного
превосходства.
Оценка стратегии не сводится к оценке отдельных ее результатов.
Целью
является
устойчивость
позиций,
поэтому,
скажем,
высокая
прибыльность
инвестиций
не
может
быть
достаточно
надежным
критерием успеха. Некоторые компании, имеющие вначале блестящие
успехи,
через
пять
или
шесть
лет
начинают
нести
убытки.
Как
же
убедиться,
что
стратегия
хороша?
-
Хорошая стратегия отражает и усиливает выборы и предпочтения руководства компании.
-
Хорошая стратегия имеет своей основой определенное понимание стратегических преимуществ. Это понимание должно быть
достаточно ясным, чтобы его можно было выразить одним
предложением.
-
Хорошая стратегия отличается последовательностью. Она последовательно и согласованно реализуется функциональными подразделениями компании, и создаваемое целое превосходит сумму своих частей.
-
Хорошая стратегия предполагает отсутствие шараханий. Она определяет ход развития, согласующийся с решениями компании, но дающий шансы приспособиться к неопределенным возможностям будущего.
Достаточнодавноведутсяспорыотом,чтоявляетсясущностьюстратегии–предначертанностьилигибкость.С
одной
стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому
принимайте
решения
осмотрительно.
Стратегия
действительно
предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой
рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай
дороже». Здесь нет ответа на вопрос, какобеспечитьосмотрительностьрешений.
С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, поэтому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации
«не рискуй». Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, откаких возможностейможноотказаться.
Стратегия действительно требует сочетаниягибкостии обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия – это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить «высокое качество»,
«квалифицированное руководство» или другие звучные, но расплывчатые цели.
Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не